Традиционные лидеры рынка телекоммуникаций — «третьеэтапные» компании-гиганты — до определенного времени просто игнорировали возникновение рынка, основанного на новой технологии. Они по-прежнему инерционно работали в режиме, правильном для поделенного рынка третьего уровня. Их рекламные концепция и приемы были направленные исключительно на поддержание и укрепление бренда. В изменившейся ситуации, когда компании-конкуренты доказывали и разъясняли потенциальным потребителям, насколько эффективны и экономичны их сервисы, такая рекламная политика лишь помогала ускорить переход рынка с третьего уровня на четвертый уровень с потерей все большего числа пользователей. Надо сказать, что потребовался не один год и потеря по меньшей мере половины клиентов, чтобы лидеры доинтернетовского монопольного рынка телекоммуникаций осознали ситуацию и обратились к новым формам как работы с клиентами, так и с рекламой.

Другой крайностью стали телекоммуникационные аналоги Дот-Комов — компании, стремящиеся любой ценой заполучить максимальное число пользователей за счет неконтролируемого расходования средств на «приобретение» одного клиента через рекламу в надежде, что рано или поздно количество перейдет в качество. Это были компании второго уровня, тратящие деньги инвесторов. КЭА предсказывал, что почти все они исчезнут на этапе N-образного зубца пилы. Так и произошло.

Global должен был найти ход для того, чтобы молодые «второэтапные» компании, не обладающие ни достаточными финансовыми возможностями, ни доступом к огромным клиентским базам, смогли одними из первых донести новое предложение до клиента и сделать это в пределах строгого бюджета. Как обычно и бывает в таких ситуациях, макетирование и реклама по всей территории США для «второэтапных» компаний были бы или неэффективны или неосуществимы с точки зрения финансов. Поэтому все концепции Global были направлены на выбор группы населения с жестко обозначенным завлекающим фактором и работу с ней. В результате была выбрана работа с конкретной общиной на ее родном языке с бюджетом в десятки раз меньшем, чем если бы работа с ней осуществлялись через центральные информационные ресурсы и, кроме того, в десятки раз более эффективная. Четкое использование особенностей данной общины сделало целесообразным предоставление дополнительных сервисов, например, телефонные карточки или двойной уровень сервиса, выраженный в предоставлении клиенту выбора, каким именно способом связи ему воспользоваться: по обычным телефонным линиям или с использованием Интернет-телефонии. В результате, «второэтапные» компании-клиенты получили доступ к возникающему «второэтапному» рынку, выходя на него через специфические сегменты рынка.

Обратите внимание, что в двух приведенных выше примерах компания-гигант Western Union и «второэтапные» телекоммуникационные компании делали одно и то же (проводили рекламу в конкретном этническом секторе рынка), но делали это по совершенно различным причинам и по-разному. Western Union искал новые лимитированные сегменты потому, что основной «третьеэтапный» рынок был уже исчерпан, и теперь нужно было дособирать везде и всюду все, что не захватили конкуренты. Можно сказать, что Western Union искал дополнительные сегменты рынка потому, что он мог себе это позволить. Напротив, «второэтапные» телекоммуникационные компании фокусировались на нишевом рынке лишь для того, чтобы собраться с силами перед штурмом основного рынка, пока тот будет на втором этапе. Если бы, предположим, «третьеэтапный» богач Western Union решил в этот момент пойти на рынок Интернет-телефонии, мы бы порекомендовали ему сфокусироваться только на основном рынке, пока рынок на втором этапе.

В данном разделе мы не ставили цели перечислить как можно больше рекламных приемов. Более того, мы даже не собирались перечислять все типы и задачи рекламы. Мы, единственно, стремились продемонстрировать, что уровень развития рынка определяет, какая реклама в данный момент будет воспринята или обречена на убыточность. Разумеется, при более детальном рассмотрении выясняется, что реклама, дополнительно учитывающая и уровень развития компании и продукта на данном рынке, будет еще более эффективна. Но это уже «тонкая настройка», выходящая за рамки данной книги.

На основе любого продукта можно создать множество производных от него товаров. Инженеры-разработчики и компании-производители выпускают всевозможные модификации, из которых лишь некоторые имеют успех на рынке. Как говорилось в первой части книги, технические системы эволюционируют по некоторым объективным законам. И удачными являются те модификации, которые продвигают продукт вперед по линиям развития, соответствующим законам, по которым рынок отбирает одни продукты и отвергает другие. По одной лишь этой причине данные законы развития стоит знать.

Однако существует и еще одно обстоятельство, почему менеджменту стоит обучать этим законам как сотрудников инженерных отделов разработки, так и групп маркетинга. Дело в том, что слишком часто инженеры придумывают то, что придумывается, что наиболее интересно технически. Они вкладывают душу в свою работу, а потом приходит маркетолог и говорит: «Спасибо, не надо». Причем объяснить свое решение он может далеко не всегда (во всяком случае, в логической манере, привычной для разработчиков). Это создает на ряде предприятий атмосферу отчужденности и скрытой неприязни между сотрудниками разных подразделений. Наш же опыт показывает, что продемонстрировав техническим сотрудникам и маркетологам объективные законы развития, менеджмент автоматически делает их игроками одной команды. Они начинают говорить на одном языке. Да и самим менеджерам становится легче выбрать, какое из десяти новшеств внедрять. Разумеется то, которое соответствует законам развития.

Изучением законов развития технических систем активно и успешно занималась школа Генриха Альтшуллера. Однако их интересы сводились преимущественно к инженерным аспектам. В этой части книги мы приведем закономерности, возникшие из анализа продуктов на разных этапах рынка. Они отражают ряд последовательных видоизменений продуктов, компании-производители которых вынуждены постоянно бороться на непрерывно изменяющемся рынке. При этом необязательно, что каждый продукт пройдет всю череду изменений, не «перепрыгивая» некоторые промежуточные стадии. Прочитав об этих эволюционных закономерностях, оглянитесь вокруг: сколько товаров еще не прошли конечные стадии развития, и для скольких людей это составит их бизнес-шанс!

Для большинства продуктов существуют разные группы потребителей. У них несколько разные представления об удобстве продукта и требования к его техническим характеристикам. Изменение продукта под запросы определенных потребителей назовем кастомизацией. В разные века и в разных индустриях успешные товары проходили через сходные ступени кастомизации, а производители, чьи товары не были вовремя кастомизированы в соответствии с требованиями рынка, страдали. Рассмотрим пять этапов кастомизации.

Полная кастомизация кустарного производства

Мы уже говорили в разделе, посвященном сервисным компаниям, что любая «старая» индустрия по производству какого-либо продукта изначально зарождалась как сервис. В доиндустриальную эру мастера-кустари и мастерские производили каждое изделие под конкретного заказчика. Естественно, в этой ситуации каждое изделие было максимально кастомизировано, ведь каждый башмак шили на конкретную ногу.