От мощного воздействия неожиданного подарка или услуги выигрывают не только официанты. Исследование потребительского спроса, проведенное Кэрри Хейлман, Кентом Накамото и Амбаром Рао, доказало, что посетители супермаркета тратят на покупки в среднем на 11% больше, если купоны с сюрпризом им раздают не заранее, а предлагают у входа в магазин. Таким образом, неожиданный характер «подарка» усиливает положительную реакцию покупателей.

Именно понимание эффективности такого подхода — оказать пользу первым не так, как от тебя все ждут, а совершенно неожиданным образом, — и сослужило преподобному Стилу добрую службу. Конечно, он мог бы пригласить прихожан для мозгового штурма относительно новых идей по сбору средств, а чтобы пришло побольше людей, пообещать напоить их кофе с печеньем. Это был бы идеальный пример взаимного обмена в действии, однако вряд ли он вызвал бы ту реакцию, к которой в конечном счете привела его стратегия.

Уроки вроде бы понятны. Предложив или оказав помощь первым, вы, безусловно, сможете добиться некоторого влияния. Это ведь фундаментальный принцип. Но еще лучше делать это совершенно неожиданно. Написать записку от руки, а не напечатать на компьютере. Отправить новому клиенту открытку «С нетерпением ждем возможности вести с вами дела» и упомянуть в ней его имя. Активно интересоваться, можете ли вы помочь коллеге с важным заданием.

Эти поступки могут казаться незначительными, но очень часто они приводят к заметным результатам.

Кстати, о результатах. Так что же вышло из затеи преподобного Стила с инвестицией 550 фунтов? Спустя полгода после этой неожиданной воскресной заутрени группа журналистов-хроникеров из местного отделения BBC, освещавшая эту оригинальную историю, вернулась в Кёркхитон выяснить, чем кончилось дело. То, что они обнаружили, их просто поразило. Почти все, кто взял по 10 фунтов, вложили деньги с выгодой, а некоторые даже с немаленькой.

Несколько человек объединились и приобрели ингредиенты для изготовления тортов, а затем провели распродажу домашней выпечки. Один человек использовал деньги на рекламу выгула собак, которым сам и занимался, попутно собирая средства на ремонт церкви. Группа детей из местной школы тоже объединила свои деньги, чтобы купить семена, а затем продала выращенные растения с приличной наценкой. Кто-то вложился в покупку товаров на eBay и перепродал их, а доход вернул в церковь. Всего за полгода первоначальные инвестиции преподобного Стила в паству принесли 10 000 фунтов (15 000 долларов) — почти двадцатикратная прибыль!

Довольно внушительная отдача от инвестиций. И прекрасный пример важной мелочи.

34. Как получить помощь, в которой вы нуждаетесь

Ответ... просто попросите!

Казалось бы, что может быть проще, чем попросить? Но познакомимся с исследованием, проведенным социологами Фрэнком Флинном и Ванессой Бонс. Они предположили, что люди, собирающиеся попросить о помощи, склонны недооценивать вероятность того, что им согласятся ее оказать. Для проверки своей идеи они провели множество опытов.

В рамках одного эксперимента участникам сообщили, что их задача состоит в том, чтобы просить незнакомых людей заполнить анкету для опроса. Прежде чем участники отправились выполнять эту работу, им предложили оценить вероятность того, что люди согласятся на их просьбу. А именно они должны были предсказать, скольких человек им придется попросить, прежде чем они получат согласие от пяти. Участники исследования предположили, что в среднем им придется попросить 20 человек, в то время как на самом деле потребовалось чуть больше 10. Другими словами, участники недооценили вероятность согласия приблизительно в два раза.

Те же результаты Флинн и Бонс получили и в результате экспериментов с другими видами просьб. Например, участник просил незнакомца проводить его в гимнастический зал или одолжить ненадолго свой мобильный телефон, чтобы быстро позвонить. В другом особенно интересном случае ученые просили участников собирать средства на благотворительные цели. Перед этим Флинн и Бонс предложили участникам оценить вероятность того, что люди, к которым они обратятся с просьбой, пожертвуют деньги. И в этом случае участники также недооценили вероятность почти на 50%. Они приблизительно на 25% недооценили среднюю сумму, которую пожертвует каждый человек.

Чтобы точно определить причину, по которой люди так упорно недооценивают вероятность того, что другой человек согласится им помочь, ученые собрали дополнительные данные. Обнаружилось, что просители, обращаясь к людям, думают больше о том, во что потенциальному помощнику в случае его согласия обойдется та или иная услуга с точки зрения времени, усилий или денежных средств, упуская из виду социальные издержки, то есть опасение, неловкость или возможное чувство вины и смущения, которые могут возникнуть у человека, если он скажет «нет».

Выводы вполне ясны. Пытаясь решить, обратиться ли к кому-либо с просьбой, важно понимать, что вы можете недооценивать вероятность положительного ответа. Старайтесь адекватно оценивать вероятность согласия. В противном случае ваша результативность может снизиться, а осуществление целей занять более долгий срок.

Особый интерес результаты этих исследований могут представлять для руководителей разных уровней, поскольку из них следует, что в ситуациях, когда вашим сотрудникам требуется помощь в работе над сложным или срочным проектом, они могут ошибочно полагать, будто вы не удовлетворите их просьбу о помощи. Чтобы уменьшить вероятность такой ситуации, вам было бы полезно дать понять своим подчиненным, что вы всегда готовы в случае необходимости прийти им на помощь. Как? Просто сообщите им результаты исследования Флинна и Бонс и выразите желание, чтобы этот вид неправильного восприятия не помешал работе ни одного сотрудника вашего коллектива.

В другой серии исследований Бонс и Флинн называют еще одну причину, по которой люди не помогают друг другу. Дело в том, что не только просители сомневаются, что им окажут помощь, но и потенциальные помощники не уверены, что человек, нуждающийся в помощи, попросит их об этом. Таким образом, недооценка вероятностей имеет место с обеих сторон, что, в свою очередь, ведет к сплошным упущениям. Те, кто нуждается в помощи, о ней не просят. Те, кто может помочь, помощи не предлагают, ошибочно полагая, будто их помощь не нужна, поскольку их о ней не попросили.

Поэтому руководителям, готовым помочь, следует избегать типичной ловушки, в которую они попадают, акцентируя лишь практическую пользу от обращения за помощью. Необходимо также избавить подчиненных от возможного чувства дискомфорта или стеснения. Для этого менеджеры могут привести в пример ситуацию из собственной жизни, когда они были рады, что попросили о помощи, и подчеркнуть, что это было вовсе не так страшно и сложно, как им представлялось изначально. Врачи, поощряя своих пациентов обращаться за помощью и информацией в дальнейшем, заметят, насколько чаще к ним станут приходить люди, если они добавят к своему обращению подбадривающую фразу, например такую: «Не существует глупых вопросов».

Вы можете послать им копию этой главы, подписав имя получателя сверху от руки: как вы помните, даже слегка персонализировав сообщение, вы можете добиться больших результатов.