Еще один пример — это действующий руководитель госпиталя Стэнфордского университета, большого медицинского центра. Пост руководителя сегодня занимает также женщина, которая ранее была главной медсестрой госпиталя. Она разделяет мнение о том, как важно принимать активное участие в коммуникативном процессе организации, в частности в различных комитетах и других формах работы, которые позволяют установить новые контакты с широким кругом сотрудников по госпиталю, медицинской школе, науке. Когда в госпитале проходил процесс расширения и реорганизации, она участвовала в комитете, который занимался вопросами новой организации госпиталя. Дэвид Корн, в то время возглавлявший отдел патологии госпиталя, а сейчас занимающий пост декана медицинской школы университета в Стэнфорде, также входил в этот комитет. И хотя участие в комитете обычно добавляет хлопот его участникам, которые помимо этого должны выполнять и свои прямые обязанности, вышеописанные истории еще раз доказывают нам, что такая работа очень важна для достижения влияния в организации, особенно для тех, кто может навсегда остаться незамеченным на своем скромном посту.

Таким образом, социальные системы представляют собой структуры, которые можно и нужно создавать самим, ведь наше место в сети коммуникаций компании целиком зависит от нас самих. И на вопрос, где лучше устраивать свое рабочее место, в личном кабинете или в коридоре, — вы смело можете утверждать, что иногда, работая в коридоре, можно добиться значительно большего влияния и власти, чем в собственном офисе.

6 февраля 1968 года Генри Форд удивил весь мир автомобильной индустрии известием о том, что президентом компании Ford Motor назначен Кнудсен — до этого он занимал четвертую по своей значимости позицию в компании General Motors. Спустя девятнадцать месяцев, 11 сентября 1969 года, Кнудсен был уволен из компании самим Фордом. Во второй раз гром прогремел 14 июля 1978 года, когда он уволил с поста президента компании Ли Якокка, несмотря на то, что все — от членов совета директоров и дилеров до членов его собственной семьи — отговаривали Форда от этого решения. На что Генри Форд отвечал: «Никогда не жалуйся, никогда ничего не объясняй» [1]. Генри Форд обладал властью и влиянием, в основе которых лежал контроль над ресурсами, пост исполнительного директора, репутация и успехи, которых он добился за годы управления компанией. В совокупности это давало ему возможность делать с компанией и ее руководителями все, что он считал нужным. Власть, в основе которой лежит занимаемая должность и опыт безукоризненной работы, демонстрировал в свое время и Уильям Пейли из компании CBS:

Основной источник власти в организации — ваша репутация, то есть то, как вы себя зарекомендовали на должности, которую занимаете сегодня, и на других постах, занимаемых вами раньше, особенно с точки зрения умения управлять событиями и удерживать власть. Очевидно, что место человека в формальной организационной структуре очерчивает границы его власти — кто станет спорить с тем, что боссом быть лучше? Но власть, которую человеку дает его должность, предполагает нечто большее, чем деятельность в рамках формальных полномочий. Эта власть требует умения заслужить и сберечь репутацию, а также способности направлять события в нужное русло. Без перечисленных качеств власть, которой наделен человек в силу занимаемой им должности, имеет склонность постепенно ослабляться. В этой главе речь пойдет именно об этих проблемах. Кроме того, мы уделим внимание процессу формирования репутации и оценке качества выполнения работы.

Занимаемая должность — важный источник официальной власти. Несколько лет назад я сотрудничал с компанией, занимавшейся производством стояков водяного охлаждения, подобных тем, что используются электроэнергетическими компаниями. В то время эта корпорация являлась одним из небольших подразделений крупного конгломерата на Среднем Западе. Производство было организовано в виде отдельных функциональных линий. В отдельные структуры выделили отделы маркетинга и продаж, инженерно-конструкторский, производственный отдел, выпускающий стандартные комплектующие для возведения объектов, и администрация, занимающаяся также финансовыми и кадровыми вопросами. Роль ведущей скрипки в компании играл инженерноконструкторский отдел: отчасти в силу того, что во главе самого подразделения стояли конструкторы, а отчасти потому, что разработка и создание проектов были наиболее важной и сложной частью работы. Даже задача получения заказов отходила на второй план в сравнении с необходимостью выполнить работу вовремя и в соответствии с требованиями заказчика, что само по себе и служило залогом новых и новых проектов и заказов.

Компания столкнулась с проблемой координации действий между отделами. Случалось, что отдел маркетинга получал заказ, но по какой- то причине в день сдачи работы оказывалось, что инженерноконструкторский отдел еще и не приступал к его выполнению. Более того, часто конструкторы были искренне удивлены требованиями спецификаций, прилагаемых к договорам, заключенным между маркетологами и клиентами. Случалось и такое, что инженеры, выполнив свою часть работы и передавая проект производственному отделу, озадачивали сотрудников последнего отсутствием необходимых материалов и ожидаемыми сроками исполнения заказа.

Проекты постоянно отставали от рабочего графика и не вписывались в смету, клиенты жаловались. Практически все сотрудники сходились во мнении, что управление проектами стало просто необходимостью для компании.

Руководители подразделения провели собрание, посвященное поиску вариантов решения возникшей проблемы. Наиболее очевидным вариантом выхода из сложившейся ситуации было создание матричной организационной структуры или группы проект-менеджеров. Оба эти пути дали бы возможность улучшить координацию между отделами, однако в то же время уменьшили бы влияние инженеров на производственный процесс. Несмотря на угрозу его отделу, вице-президент компании и начальник инженерного отдела на встрече руководителей компании вел себя спокойно и даже благожелательно. Он согласился с тем, что проблема несогласованности в действиях отделов действительно существует, и отметил, что необходимо внести изменения. Однако в самом конце встречи, когда казалось, что решение об изменении организационной структуры уже выработано и согласовано со всеми сторонами, вице-президент сделал некоторые замечания, которые, на первый взгляд, должны были поддержать предложение, однако на самом деле уничтожили его. Он согласился с тем, что проблема координации действий очень серьезна и что предложенные изменения структуры организации способны ее решить. «Однако, — заметил он, — главный офис компании очень консервативен. Там сидят люди, которым по душе четкое и централизованное руководство и распределение ответственности. Я не думаю, что они одобрят наше решение. Напротив, я уверен в том, что они его отвергнут, так как всего несколько дней назад я говорил с представителем главного офиса об этой нашей идее и он выразил свое удивление и явное недовольство этими новомодными изменениями. Таким образом, несмотря на то, что это решение кажется мне правильным, оно никогда не будет принято высшим руководством». Затем он внес свои предложения, в которых описал, что наиболее эффективным решением проблемы будет передача ответственности за координацию проектов инженерному отделу (то есть его департаменту). Кроме того, он сказал, что будет правильным привлечь инженеров к участию в заключении договоров с клиентами, а также планированию и контролю за производством продукции. На той встрече его идеи одержали победу.