Я не всегда так думал. Раньше я тоже считал, что чем лучше образование и происхождение, тем способнее человек. Но это не так. Вам нужно искать людей, которые всеми силами стремятся выиграть и преуспеть, добиться лучших показателей и результатов. Такие люди получают удовольствие, добиваясь задуманного. И чем чаще у них это получается, тем сильнее развивается их талант.

Людей, умеющих добиваться результатов, видно в работе. Именно они способны заряжать людей энергией, проявлять решимость в сложных ситуациях, добиваться успеха через коллективную работу, а также систематически контролировать исполнение.

* * *

Особенно часто эта проблема возникает, когда способные и высокооплачиваемые представители маркетинговых и финансовых подразделений хотят попробовать себя на высоких руководящих должностях в производственных подразделениях. У них за плечами лучшие школы бизнеса, опыт работы в консалтинговых фирмах или во внутренних службах компании, например в бухгалтерии, в отделе финансов или стратегического планирования. Проблема в том, что у них никогда не было шанса опробовать свои способности мобилизовывать и вдохновлять группы подчиненных на выполнение поставленных задач. У них не было опыта работы, где могло бы развиться их деловое чутье.

Например, Джоанна была финансовым директором быстрорастущего отделения компании, производящей изделия промышленного назначения. Она хотела перейти с административной работы, где у нее не было шансов стать генеральным директором, на производство, где она могла стать кандидатом на замещение этой должности. Она стала руководителем крупнейшего направления в своем отделении, и на нее была возложена полная ответственность за долю рынка, прибыли и убытки, дебиторскую задолженность и товарно-материальные запасы. Через год и генеральному директору компании, и руководителю отделения стало ясно, что ей не хватает важнейших навыков работы с людьми, чтобы вдохнуть новую энергию, переориентировать своих непосредственных подчиненных и даже заменить некоторых из них. Ей также не хватило смелости держать цены на неизменном уровне, когда клиенты требовали больших скидок в условиях рецессии.

Мы не утверждаем, что аппаратчики никогда не смогут руководить производством. Например, еще в начале своей работы в качестве генерального директора General Electric Джек Уэлч понял, что компании необходимы дополнительные ресурсы талантливых руководителей. General Electric стала набирать в свои отделы стратегического планирования и рыночного консультирования выпускников лучших школ бизнеса или сотрудников престижных консалтинговых фирм. В компании действовало правило, в соответствии с которым те из них, кто хорошо себя зарекомендует, будут направлены на ответственные должности в производстве (ниже руководителя производственного подразделения). Там они должны пройти проверку, демонстрируя, что их навыки работы с людьми достаточны для перехода на должность руководителя подразделения. Именно так добрался до своего поста нынешний генеральный директор General Electric Джефф Иммельт. Существует немало примеров тому, как и в других компаниях люди из административного аппарата или консалтинговых фирм выдвинулись на руководящие должности. В их числе Луи Герстнер, председатель совета директоров и до последнего времени генеральный директор IBM; Джим Макнерни, генеральный директор ЗМ; Арт Коллинс, генеральный директор Medtronics. Каждый из них получил шанс продемонстрировать свои навыки руководства.

Ларри. Одни руководители лишают людей энергии, а другие придают им силы. Предположим, вам предстоит собеседование с сотрудником, у которого большой потенциал – элитарное образование, хороший опыт работы, высокие достижения, умение четко выражать свои мысли. Но он сдержан и скромен – просто сидит и ждет вашего слова. Иногда это значит всего лишь, что человек просто не очень хорошо умеет проходить собеседования. Поэтому, если у него очень успешный опыт работы, я посвящу больше времени рассмотрению его послужного списка, прежде чем принять такого кандидата на работу или отвергнуть. Но я не доверю ему важную руководящую должность: он начнет подбирать подобных себе людей, а мне потом придется звонить во все колокола, чтобы разбудить их сонное царство. Я хочу, чтобы мои руководители приходили по утрам с улыбкой на лице, бодрые, готовые взяться за главную задачу дня, месяца или года. Они должны излучать энергию, заряжая ею всех вокруг, и нанимать таких же людей.

* * *

Мы не имеем в виду тех, кто вдохновляет красивыми речами. Слишком многие руководители убеждены, что мотивируют пафосными выступлениями или заманчивыми картинами будущего, которого компания достигнет, если все будут очень стараться. Те руководители, которым удается воплощать свои цели в реальность, умеют придавать людям силы и поддерживать их энтузиазм. Они приземляют и упрощают заоблачные цели, привлекают внимание окружающих к краткосрочным задачам – люди чувствуют вкус маленьких ежедневных достижений на пути к большой победе, и в крови у них играет адреналин.

Боб Нарделли, нынешний председатель совета директоров и генеральный директор компании Home Depot – типичный «генератор энергии». Раньше он возглавлял компанию General Electric Power Systems, которую сумел спасти от близкой смерти и превратить в одно из лучших подразделений General Electric. В Power Systems он пришел после успешного руководства отделением транспортных систем (где Джек Уэлч проверял возможности руководителей, которые демонстрировали потенциал для выдвижения на высшие должности). Еще раньше Нарделли возглавлял подразделение General Electric, производящее потребительские товары. Компания Power Systems держала половину мирового рынка оборудования для производства электроэнергии, но этот бизнес испытывал существенный спад – коммунальные предприятия сильно сократили капиталовложения, перебираясь в другие сегменты отрасли, и перспектив подъема не просматривалось. Но Нарделли удалось увидеть возможность роста – через увеличение охвата, т. е. расширение предложения, в том числе силовых установок малой мощности, через выход в новые сегменты отрасли, через предоставление клиентам не только оборудования, но и услуг. Сначала он столкнулся с неверием и сопротивлением бюрократизированной корпоративной культуры, где менеджеры были убеждены, что возродить рост, не прибегая к снижению цен, невозможно.

Отчасти Нарделли сумел привлечь их на свою сторону и вдохновить личным стилем руководства. Он глубоко вникает во все аспекты бизнеса, отличается любознательностью и не знает усталости. Он никогда не завершает разговор, не резюмировав те действия, которые собеседники договорились предпринять.

Нарделли умеет сделать поставленную им цель досягаемой, разбив ее на отдельные успешно выполнимые задачи. Он добился того, что ранее отстраненные менеджеры установили контакты с руководителями, принимающими решения на предприятиях-клиентах, чтобы из первых рук узнавать о том, за счет чего Power Systems может извлекать больше денег из кошельков потребителей. Нарделли ориентировал менеджеров на разработку новых, выгодных для каждого отдельного клиента и для каждого потребителя предложений, и они увидели такие возможности, которые им раньше и не снились. Специалисты Power Systems, ранее опасавшиеся совещаний и разборов полетов, просто-таки ждали очередной встречи с ним, потому что эти встречи несли возможности активной деятельности и личностного роста.