Марк Литтл, старший вице-президент General Electric и глава научно-исследовательского центра, в интервью McKinsey Quarterly пояснил, как в компании применяют методики сопоставления, чтобы стимулировать креативность исследовательской работы и повысить качество выдвигаемых идей. С одной стороны, говорит Литтл, в научно-исследовательском центре господствует философия, что «все мы за сотрудничество и все мы единая команда». А с другой – коллективизм сочетается в GE с продуктивным соперничеством. Одной команде поручают рассмотреть проблему под одним углом зрения, второй – под другим, затем команды сходятся вместе, чтобы сопоставить свои выводы и посмотреть, нельзя ли на их основе выработать третье решение, которое соединило бы достоинства двух первых. «Соперничество разворачивается в атмосфере стремления найти решение сообща… Одни изучают подход А, другие – подход Б; одни рассказывают все, что знают, про А, другие – про Б. А потом мы решаем, что лучше. Неважно, будет ли это А или Б. Все равно обе команды объединяют усилия во имя общего успеха». По словам Литтла, GE многократно применяла эти методики, чтобы усилить творческую компоненту бесчисленного множества технологий: от конструкции авиадвигателей до солнечных батарей и выработки электроэнергии. В этом смысле GE тиражирует процессы комбинирования информации, изучения под разными углами зрения и сопоставления разных подходов, о которых я говорил в предыдущей главе, где доказывал, что развитые навыки слушать повышают качество суждений. Более того, в GE научились применять все это в масштабах целой организации.

На заре моей карьеры я восхищался коллегой, который занимал беспокойный административный пост – направлял работу офиса, где собралась компания неуживчивых профессионалов, к тому же действовавших в условиях жесткой конкуренции. При той лавине дел, которая обрушивалась на него каждое утро, никто бы не удивился, если бы он очерствел душой. Он же, напротив, словно наслаждался каждой новой проблемой, какой бы тяжкой она ни была. Он никогда не воспринимал трудности как непреодолимые. «Это и есть жизнь, – любил повторять он. – Если бы ничего подобного не случалось, отпала бы надобность в таких людях, как я, и в таких должностях!» Для него всякая проблема становилась началом увлекательного приключения, шансом проверить свои силы, а если ему улыбалась удача, то и возможностью испытать удовлетворение от того, как ловко он преодолел очередной барьер. И не было для него большего счастья, чем находиться среди людей, которые так же реагируют на вызовы судьбы.

Уверен, организации, где принято ценить творческую изобретательность, поощрять споры, уважать расхождение во взглядах и чествовать за каждую прозорливую догадку, притягивают к себе талантливых людей. Основа этих позитивных корпоративных особенностей – межличностные взаимодействия, которые формируют организационную культуру, а качество этих взаимодействий, бесспорно, связано с развитыми навыками слушать. На новые вызовы такие компании реагируют обдуманными и энергичными действиями. У них наверняка учреждены специальные процедуры, позволяющие оперативно выявить все приемлемые варианты решений и установить, какая информация нужна для их принятия. А возможность исследовать новую проблему с разнообразных точек зрения, чтобы выявить лучшие решения, сравнить их, а может, и поэкспериментировать с некоторыми, доставит этим компаниям особенное удовольствие.

Должен признаться, что пою я плохо. Если бываю на стадионе, для меня большое мучение подпевать тем, кто исполняет перед началом спортивных мероприятий национальный гимн. Мне и подумать страшно, какой тяжкий труд – разучить оперную партию. Для меня это непосильная задача – запомнить мелодию со всеми ее нюансами, динамический уровень звучания, темп, смысловые акценты, да еще и слова, которые чаще всего написаны на чужом для исполнителей языке. Но самое главное – оперные певцы не просто поют, а играют драматическую роль, воплощая образ персонажа со всеми его переживаниями, держат в памяти все свои арии и знают, когда вступать, как двигаться и т. д. Или, например, любитель гольфа, который решил взять несколько уроков, чтобы улучшить свою игру. Когда после занятий по теории он впервые выходит к колышку, чтобы установить мяч и произвести удар, сумбур мыслей о правильности позы, технике хвата клюшки, углах сгиба коленей и локтей вгоняет его в ступор.

Не удивлюсь, если, начитавшись всего, что я рассказал о премудростях правильного слушания, вы испытываете нечто подобное. Мы обсудили с вами, как добывать у собеседников информацию, которая понадобится для принятия правильных решений. Я вкратце описал методы, позволяющие сортировать полученные сведения, хранить их в памяти, а потом извлекать и использовать для развития свежих идей. Я растолковал, как превратить ваши навыки внимательного слушателя в пример для подражания, чтобы повысить продуктивность организационной культуры. А это означает необходимость одновременно удерживать в уме огромный объем информации. И потому я завершу свой рассказ той же рекомендацией, какую дал бы любой преподаватель комплексной дисциплины: не пытайтесь сделать все это одновременно. Осваивайте навыки по очереди: сначала один, потом другой. Тренируйте каждый до тех пор, пока не научитесь выполнять его уверенно, и только тогда принимайтесь за следующий. Вскоре вы обнаружите, что они постепенно складываются в единое целое. Выдающийся оперный певец сначала тщательно учит вокальную партию и лишь потом начинает создавать сценический образ своего персонажа. Любитель игры в гольф, если ему хватает здравого смысла, сначала натренируется в свинге, доведет до автоматизма ритм и темп движений и только после начнет изучать такие тонкости, как линия патта[17]и траектория броска.

Так же обстоят дела с умением слушать. Вначале я отмечал, что его можно разделить на отдельные элементы и по одному добавлять в свою копилку навыков слушателя. И как только один элемент войдет в привычку, смело переходите к тренировке следующего. Не смущайтесь, ведь я приготовил для вас хорошую новость: стать внимательным слушателем намного проще, чем пробиться на сцену Метрополитен-опера или в участники турнира по гольфу Masters. Именно этим путем шел я сам, стараясь усовершенствовать свои навыки слушать и, соответственно, умение справляться с проблемами и принимать решения. Считаю, что еще не прошел этот путь до конца. Мне кажется, самое разумное, что я могу сделать в конце книги – это предложить небольшой перечень задач, к решению которых можно приступить в ближайший понедельник. Он сослужил мне хорошую службу в прошлом и по сей день напоминает, какие грани мастерства слушателя я еще должен отточить.

Чем больше вы говорите, тем меньше слушаете. Понаблюдайте за собой, может, у вас есть пагубные привычки архетипов плохого слушателя, скажем, Брюзги, Долдона или Всезнайки? Если да, сделайте все возможное, чтобы искоренить их. Никогда не упускайте из виду, что главный приоритет в любом разговоре – получить информацию. Вы должны устроить так, чтобы бо́льшую часть времени говорил ваш собеседник. Сделайте правило 80/20 своим нормативом – пусть собеседник высказывается 80 % времени. И уж если вы открываете рот, то делайте это только с намерением задавать вопросы; ваше дело – расспрашивать собеседника, чтобы выяснить у него все, что он может рассказать. Ваши вопросы должны быть нацелены на развитие темы, получение подробностей, на то, чтобы пролить свет на противоположные точки зрения и подтолкнуть собеседника мыслить в новом направлении, что может навести его на неожиданные идеи.