После того, как вы определите сегмент, возникнет вопрос, следует ли работать с ним в рамках существующей организации или лучше выделить это направление в самостоятельный бизнес. Во втором случае Нирмалья Кумар предлагает говорить о стратегическом сегменте. Например, такие компании, как Kraft или Unilever, фокусируются в первую очередь на продуктовых магазинах и только во вторую – на предприятиях общественного питания. Но для сферы общественного питания нужны другие объемы поставок, другая упаковка, другая система продаж. Это особый стратегический сегмент, и им следует управлять независимо от групп, работающих с розничными продавцами, разрабатывать для него собственные стратегии и требования.

В век, когда уникальные новинки быстро переходят в категорию товаров массового потребления, качество обслуживания становится одним из самых многообещающих источников дифференциации. В хорошем сервисе заключена суть практической ориентации на клиента.

Однако многие компании рассматривают обслуживание как затраты труда и денег, которые желательно свести к минимуму. Они редко предлагают потребителям удобные способы получения информации, обращения с предложениями или жалобами. С их точки зрения услуги – это лишь обременительная обязанность и дополнительные накладные расходы, а не интересный и перспективный инструмент маркетинга.

Каждый бизнес – это бизнес услуг. Вы не предприятие химической промышленности, а компания, предлагающая услуги по поставке химической продукции. Теодор Левитт сказал: «Нет такого понятия, как сфера услуг. Есть только отрасли, в которых сервисный компонент занимает большее или меньшее место. Все работают в сфере обслуживания».

«Предприятиям, создаваемым для обслуживания, свойственно добиваться успеха; предприятиям, создаваемым для получения прибыли, свойственно терпеть крах», – заметил американский философ и педагог Николас Мюррей Батлер.

Какой уровень обслуживания должна предлагать компания? Просто хорошего сервиса недостаточно. Сэм Уолтон, основатель сети Wal-Mart, говорил: «Цель нашей компании – организовать такое обслуживание, которое не только будет самым лучшим, но и войдет в легенду». «Три F» маркетинга обслуживания – это быстрота, гибкость и дружелюбие (fast, flexible, friendly).

Что такое плохое обслуживание? Говорят, в одном испанском отеле висело объявление о том, что жалобы на обслуживание принимаются дежурным администратором ежедневно с 9 до 11 утра. А в другом отеле, в Англии, как рассказывают, на вывеске написано: «Мы предлагаем качество, сервис и низкие цены. Выберите любые два из трех».

Есть два пути заработать репутацию с помощью сервиса. Один заключается в том, чтобы обслуживать клиентов как нельзя лучше, другой – в том, чтобы обслуживать их как нельзя хуже.

Эллзуэрту Cтатлеру, основателю сети отелей Statler, которого считают автором фразы «Клиент всегда прав», принадлежит и такой афоризм: «Во всех незначительных спорах между служащими Statler и гостями Statler служащий в корне неправ».

Вы можете проверить качество услуг, предоставляемых вашей организацией, побыв некоторое время ее клиентом. Позвоните в свою компанию и задайте несколько вопросов сотруднику, который возьмет трубку. Зайдите в один из магазинов и попробуйте что-нибудь купить. Заявите, что хотели бы вернуть товар, и посмотрите, как сотрудники справятся с ситуацией. Вы наверняка будете разочарованы.

Проверьте индекс улыбки своих служащих. Помните слова Виктора Борже: «Улыбка – самая короткая дистанция между людьми».

Ваш бизнес – это ваши сотрудники! От них зависит, будут ли выполнены маркетинговые планы или с треском провалятся. Хэл Розенблут, владелец крупного туристического агентства, поразил деловой мир названием своей книги «Клиент – на втором месте»[54]. Если так, то кто же на первом? «Сотрудники», – отвечает автор. Это особенно справедливо в случае предприятий сферы обслуживания, где работа предполагает интенсивные контакты с клиентами. Если администратор гостиницы смотрит угрюмо, официантка подходит к столику со скучающим видом, а бухгалтер забывает делать ответные звонки, клиенты уйдут и не вернутся. В таких компаниях, как Rosenbluth Travel, Marriott и British Airways, считается, что прежде всего нужно научить работников дружелюбию, внимательности и обязательности; тогда клиенты будут довольны и придут снова, а это обеспечит рост доходов акционеров.

Анита Роддик, основательница The Body Shop, согласна с таким подходом: «Наши люди [сотрудники] – мои самые первые клиенты». Рассматривая своих работников как клиентов, она старается понять и удовлетворить их нужды. Об этом же говорил и Уолт Дисней: «У тебя никогда не будет хороших отношений с клиентами, пока ты не установишь хорошие отношения с сотрудниками». Чувства, которые испытывают сотрудники, в конечном итоге передаются клиентам.

Некоторые компании очень придирчиво отбирают себе нужных работников. Они испытывают не столько дефицит людей, сколько дефицит талантов. Люди, которых вы наймете сегодня, определят ваш завтрашний день. Компания Southwest Airlines, использующая крайне жесткую систему отбора с учетом профессиональных и личных качеств претендентов, принимает на работу лишь около 4 % желающих, общее число которых достигает 90 000 в год. Зато этим 4 % гарантируется не только работа, но и возможности для профессионального роста.

Чем меньше получают сотрудники, тем меньше они дают компании. Кто будет платить арахисом, тому придется иметь дело с обезьянами. Заменить ушедших всегда непросто. Найти талантливых и заинтересованных работников, суметь удержать их у себя – это ключ к успеху бизнеса.

Дальновидные компании щедро вознаграждают своих работников. Они привлекают к сотрудничеству лучших специалистов, результаты которых настолько превосходят средний уровень, что разница многократно перекрывает повышенную зарплату. Благодаря этому уменьшается текучесть кадров, снижаются расходы на поиск новых сотрудников (поскольку кандидаты валят толпами) и на их обучение (поскольку на работу принимаются самые талантливые).

Деньги – важная, но далеко не единственная составляющая хорошего управления кадрами. Компании представляют собой не только экономические, но и социальные образования, это сообщества людей. Работникам необходимо ощущать, что они принадлежат к достойной организации, выполняют достойную работу и вносят достойный вклад в общий труд. Как сказал Гэри Хэмел, «создайте дело, а не бизнес».

Компании должны подготовить привлекательные предложения ценности не только для клиентов, но и для работников. Внутренний маркетинг нацелен на сотрудников, к которым, тем самым, относятся как к одной из групп клиентов. В выдающихся организациях это ощущают даже низшие категории работников. Рассмотрим следующие примеры:

• У Билла Полларда, вышедшего в отставку главы компании ServiceMaster, было кредо, один из пунктов которого гласил: «Мы должны уважать и ценить каждого». На совете правления кто-то случайно пролил кофе на ковер, после чего туда сразу же был вызван уборщик. Билл взял у уборщика пятновыводитель, опустился на колени и сам почистил ковер, чтобы уборщику не пришлось вставать на колени перед членами правления. «Оказывая уважение, заслуживаешь его», – говорит Сара Лоуренс-Лайтфут, профессор социологии в Гарвардской школе образования.