Принцип пирамиды – своего рода поэзия консалтинга. Джин Желязны, долгое время бывший в McKinsey директором по визуальным коммуникациям, легендарная фигура в фирме, развил этот тезис в опубликованной в 1985 году книге «Say It with Charts» («Говори на языке диаграмм»[224]). Импульсы к универсализму и специализации порождали конфликт, то же делали склонность к изображениям и склонность к словам. В обоих конфликтах старая школа проиграла новой, но, как и во всем, что происходило в McKinsey, чтобы преодолеть сопротивление и найти новый стиль, фирме понадобились годы.

Впрочем, не все изменилось к лучшему. Хотя в «Принципе пирамиды» было увлекательно рассказано, как организовывать мысли в презентациях в формате PowerPoint, эта книга оказалась очень скверным практическим руководством. Неприятный побочный эффект принципа пирамиды – то, что некоторые молодые консультанты настолько подпадали под чары логичного, рационального формата, что их тексты становилось невозможно читать. «Мы часто получали написанные для McKinsey Quarterly совершенно нечитаемые статьи, – рассказывал бывший партнер Парта Боуз (он был третьим главным редактором корпоративного журнала). – Нам приходилось постоянно разбирать пирамиды, воздвигнутые некоторыми молодыми консультантами».[225]

Пока McKinsey сражалась с новыми конкурентами и переосмысливала свои устаревшие методы, ей приходилось одновременно иметь дело с намного более сложным и более фундаментальным изменением – с завершением одной эры и началом другой в истории современного капитализма.

Так называемые неолиберальные экономисты вроде Майкла К. Дженсена и Уильяма Дж. Эбернети утверждали: отсутствие активного рынка корпоративного контроля (может оказаться, что корпоративных управляющих, однажды пришедших на руководящие посты, непросто сместить) привело к снижению отчетности менеджмента. Управляющие поддерживали новую форму логики рынка, в которой захваты считались лучшим способом оценки компаний. А страх менеджеров за свои места превратился в лучший способ поддерживать честность и внимательность менеджеров. Это было началом эры капитализма инвесторов.

Работы Дженсена и других экономистов-неолибералистов знаменуют собой прямую атаку на протестантские заповеди, которые так тщательно формулировал Марвин Бауэр. По Бауэру, профессиональный менеджер – человек, выполняющий обязательства перед сообществом и «служивший более высокой цели, чем личные интересы».[226]Бауэр и его современники верили: их консалтинг по вопросам менеджмента во многих отношениях помогает обществу (в том числе способствует превращению Америки в оплот антикоммунизма во время холодной войны). А новая теория деятельности по поручению доверителей предполагала, что если корпорация – всего лишь сумма договорных отношений, то менеджеры не имеют права притязать на созидание общественного блага. Менеджеры ищут главным образом личную выгоду. В этом стремлении нет ничего неправильного или плохого, но теория определенно вступала в противоречие с выдвинутым Бауэром идеалом консультанта-профессионала.

«В истории Америки редки тотальные пересмотры экономической истории, подобные произошедшему в 1980–1990-х годах, – писал Ракеш Хурана в книге “From Higher Aims to Hired Hands” (“От высших целей к наемным рукам”). – По мере пересмотра истории менеджерский капитализм стали изображать уже не как ключ к экономическому успеху, а скорее, как ответственность… Захваты компаний корпорациями рассматривались как способ восстановить власть акционеров: теперь их считали единственной группой, имевшей законные притязания на создаваемую корпорациями стоимость».[227]

Такой сплоченной группы, как «акционеры», на самом деле не существует. «Акционеры» в данном случае – это эвфемизм, означающий «Уолл-стрит». Это понятие появилось в конце 1970-х, и концентрация власти началась именно в этой фиктивной группе. Действия разворачивались уже не в залах заседаний директоров корпораций. В McKinsey признали этот сдвиг и помогли ему, попутно заработав очень много денег. Но благодаря личным принципам Бауэра фирма избежала поглощения, что стало демонстрацией поразительной ловкости.

Хотя McKinsey никогда не присоединялась к какому-либо инвестиционному банку, партнеры потратили годы на раздумья, как провести финансовую реструктуризацию и стать более крупным игроком. Почему партнеры занимались этим? Разумеется, из-за денег. Внутренний доклад McKinsey, составленный в 1989 году, прямо ставил вопрос о заработках: в конце 1980-х занимавшиеся скупкой компаний «лавки» вроде Kohlberg Kravis Roberts снижали доходы примерно до 5 млн долл., тогда как сотрудники McKinsey зарабатывали всего 250 тыс. долл. или около того. На протяжении следующих 13 лет требования платить сотрудникам фирмы столько, сколько платили на Уолл-стрит, создавали в McKinsey напряженность.

С 1920-х и до середины 1970-х гигантская американская корпорация была венцом организаций, высшей точкой их развития. Затем капитализм сам себя подрубил, и началась нескончаемая эра сокращения расходов и рационализации. Консультантов часто приглашали помогать в планировании и сокращении расходов, и рационализации. Но они тоже стали жертвами развернувшегося процесса.

Ни у одного из управляющих директоров McKinsey не сложилось настолько запутанных отношений с бывшими партнерами, как у Эла Макдональда, который занимал указанный пост в 1973–1976 годах. Макдональд помог стабилизировать положение фирмы в самые беспокойные времена, хотя период его пребывания на посту управляющего директора – не из тех, о которых в фирме любят вспоминать.

Послуживший в морской пехоте Макдональд пришел в нью-йоркское отделение фирмы в 1960 году, потом поработал в Европе, где руководил парижским филиалом и был свидетелем стремительного развития фирмы: число консультантов увеличилось с 20 в 1968 году до 64 в 1973-м. И все же Макдональда избрали управляющим директором, чтобы он сделал противоположное – сократил бюджеты распухшей организации.

Когда Уолтон в 1973 году ушел с поста управляющего директора (он остался в McKinsey и открыл ее филиал в Далласе), энтузиазм, вызванный возможностью занять высшую должность в фирме, угас. Рон Дэниел, один из любимцев Бауэра и руководитель нью-йоркского филиала, отказался выдвигать свою кандидатуру. Так же поступил Джон Катценбах. Никто не хотел браться за неблагодарную работу, связанную с сокращением расходов и отказами коллегам. И тогда в прорыв вошел Макдональд. Он не сразу стал фаворитом гонки. Его соперником был Джек Кардуэлл из чикагского офиса, и ни он, ни Кардуэлл не получили предусмотренного уставом фирмы необходимого большинства в 60 % голосов. В партнерстве решили заменить это требование простым большинством, и в следующем туре голосования победил Макдональд. Эти выборы управляющего директора в 1973 году состоялись в Нью-Йорке, в Ракет-клубе, и стали последними, когда партнеры собрались для того, чтобы избрать управляющего.