Компании, готовые рассматривать индивидуальные деструкторы лидеров как общеорганизационный вопрос, повышают свою продуктивность, исследуя и совершенствуя свой кадровый потенциал. Например, они могут поставить следующие вопросы: «Какое влияние оказывает на нас избыток сверхосторожных лидеров? Насколько это снижает нашу способность идти на риск, быть быстрыми и решительными?» В компании Avon Products мы проанализировали деструкторы 500 ведущих руководителей и выделили те моменты, которые могли бы помешать успешной реализации стратегии компании. Эти сведения помогли им определить, какие меры должна принять компания, чтобы справиться с организационными деструкторами и оправдать ожидания акционеров. Все чаще и чаще компании хотят, чтобы мы провели коучинг для группы старших руководителей, что позволит им набрать критическую массу людей, умеющих управлять своими деструкторами. Они осознают, что, если ведущие люди в компании проявляют честность и открытость в отношении своих изъянов, это способствует укреплению культуры честности и открытости во всей компании. Недавно нам довелось работать с компанией, в исполнительном комитете которой преобладали угождающие лидеры. Они остро осознавали свою неспособность прилюдно занимать жесткую позицию, идти на риск потери клиентов и даже вступать в противоборство друг с другом. Осознав свой командный профиль, они научились бросать друг другу вызов, и в компании начались изменения.

Понимание деструкторов и управление ими ведет к самосовершенствованию не только лидеров, но и тех, кто идет за ними. Все подчиненные иногда видят своих руководителей не в лучшем свете. Команда может воспринимать своего лидера как мелочного, манипулятивного, нетерпимого, небрежного, а то и хуже. Однако на самом деле эти негативные качества выходят на поверхность тогда, когда руководитель находится в сильном напряжении и не знает о своих деструкторах. Если подчиненные осознают, что такое поведение — лишь одна сторона личности их руководителя, а вовсе не вся личность, они становятся менее склонными к защитным реакциям. Они понимают, что видят своего лидера в его худших проявлениях, связанных с конкретными обстоятельствами, а вовсе не таким, каким он является на самом деле, и становятся более терпимыми к этим негативным проявлениям. Во многих случаях они готовы предоставить своем руководителю ту обратную связь, которая поможет ему взять свои негативные черты поведения под контроль.

Компании зачастую серьезно откатываются назад, когда целые группы сотрудников принимают решение не замечать, отрицать или искать способы обойти негативные личные качества своего руководителя. Мы стали свидетелями краха прежде великих компаний, таких как Enron, Kmart, Global Crossing, Tyco и ряд других, слишком поздно осознавших, что одним из факторов катастрофы стало то, что никто не был готов «сказать королю правду». Когда руководители, топ-менеджеры и особенно советы директоров компаний усваивают идею деструкторов и призывают друг друга справляться с ними, шансы нежелательного развития событий уменьшаются.

Центральное место в обсуждении лидерских деструкторов занимает тот факт, что лидеры несовершенны. Если вы генеральный директор или топ-менеджер, то вы прекрасно знакомы с постоянным разрушительным давлением нереалистичных ожиданий. Отчасти лидеры сами создают себе это давление, но вместе с тем изрядная его часть приходит из других источников: пресса, конкуренты, клиенты, советы директоров, сотрудники. В прошлом руководители компаний прилагали огромные усилия к тому, чтобы спрятать свои слабости, и могли это сделать. У них часто была возможность загородиться от взгляда общества, чтобы скрыть свои неприглядные поступки и не самые лучшие стороны личности. Они могли сами решать, что, когда и где сообщать другим людям. В менее требовательные времена и в менее прозрачном обществе они могли создать иллюзию совершенства.

Сегодня это уже невозможно, и взгляды общества на суть лидерства должны измениться соответствующим образом. До тех пор пока лидеры пытаются быть безупречными и ждут безупречности от других, они будут уязвимыми для деструкторов. Эта уязвимость лишь усугубляется по мере того, как растут требования к продуктивности, развивается глобальная конкуренция, нарастает неопределенность, а Интернет и другие технологические новинки продолжают изменять привычные способы ведения бизнеса. Хотя многие знакомые нам лидеры фантазируют о «том времени, когда все вернется на свои места», стрессы, являющиеся спусковым крючком для деструкторов, насколько мы можем судить, в обозримом будущем никуда не денутся.

Первый шаг к тому, чтобы научиться эффективно справляться со стрессами, — признать, что вы (как и все прочие лидеры) способны ошибаться. Хотя многие компании не готовы сознаться в этом, но весь их лидерский состав — это люди со своими человеческими недостатками. Важно более открыто признать тот факт, что несовершенные человеческие существа могут тем не менее быть великими лидерами.

Приняв эту идею, вы откроете себе путь к осознанию своих деструкторов и, вместо того чтобы отрицать их существование, научитесь управлять ими. Рост напряжения неизбежен, но фиаско — нет. Руководители и топ-менеджеры компаний не должны становиться объектом насмешек из-за глупых ошибок и высокомерной самонадеянности, которые создают трудности им самим и их компаниям. У них есть возможность занять первые полосы газет благодаря своим дальновидным действиям, которые приведут их компании к невиданной продуктивности. Мы очень хотели бы написать книгу об успехе руководителей, но это можно будет сделать тогда, когда лидеры научаться лучше управлять своими деструкторами.

Профессиональная литература

Badaracco, J. L., Jr. Defining Moments: Choosing Between Right and Right. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

Badaracco, J. L., Jr. “We Don’t Need Another Hero.” Harvard Business Review, Sept. 2001, pp. 120–126.

Badaracco, J. L., Jr. Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Badaracco, J. L., Jr., and Ellsworth, R. R. Leadership and the Quest for Integrity. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Block, P. Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. San Francisco: Berrett-Koehler, 1996.

Boehm, C. Hierarchy in the Forest. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1999.

Bossidy, L., and Charan, R. Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York Crown, 2002 [Имеется перевод: Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей. — М.: Альпина Паблишер, 2011.]

Burns, J. M. Leadership. New York Harper & Row, 1978.

Charan, R. What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works. New York Crown, 2001.

Charan, R., and Colvin, G. “Why CEOs Fail.” Fortune, June 21, 1999, p. 69.

Collins, J. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. New York: HarperCollins, 2001. [Имеется перевод: Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.]