Буклеты, лифлеты, листовки, презентации, демонстрационные образцы продукции – все это очень полезные инструменты в умелых руках. При общении с клиентом гораздо эффективнее не только рассказывать, но и показывать. Причем это верно не только для продавцов, но и для всех других сотрудников, контактирующих с клиентами. Однако важно понимать, какими объяснениями сопровождать показ, на что и в каких случаях обращать внимание клиента.

Современный клиентский сервис требует постоянного и квалифицированного использования различного программного обеспечения, в первую очередь – CRM. Эти системы часто достаточно сложны, эффективная работа с ними требует обучения и практики. Чем больше времени сотрудник тратит на выполнение различных операций в системе, тем меньше у него остается времени на главное – непосредственное взаимодействие с клиентом. Функционал этого программного обеспечения зачастую сильно избыточен, там могут быть опции, требующиеся, например, аналитикам, но не сотрудникам службы клиентского сервиса. Поэтому достаточно обучить сотрудников только тем функциям, которые требуются в их практической деятельности, но ими они должны овладеть в совершенстве.

Обучение работе с документацией основано на тех же принципах, что и обучение работе с IT-системами. Сотрудники должны хорошо разбираться в договорах, заявлениях, регламентах и прочих документах, которые требуются в их работе, иначе значительная часть рабочего времени будет ими тратиться непродуктивно.

Как ни странно, этому тоже нужно специально учить. Дело в том, что многие компании меняют свою систему мотивации, стремясь поставить вознаграждение сотрудников в зависимость от степени удовлетворенности клиентов и других факторов, характеризующих уровень сервиса. Однако, стремясь сделать эту зависимость максимально эффективной, часто придумывают сложные формулы с большим количеством параметров. В результате сотрудники просто не понимают, на что им обращать внимание в первую очередь и как работать с клиентом, чтобы их вознаграждение было максимальным. Поэтому необходимо, абстрагируясь от формул, простым и понятным языком объяснять сотрудникам, что является главными результатами их работы и как эти результаты измеряются.

Трудно не заметить, что большинство направлений обучения относится к компетенции маркетинга. Именно маркетологи должны готовить учебные программы, связанные с терминологией, продуктами, маркетинговыми материалами, и проводить обучение. Также в процессе обучения необходимо задействовать IT-департамент компании, департамент HR, юристов. Разумеется, организовать обучение и принимать в нем активное участие должно руководство сервисной службы.

Очень эффективным методом обучения является наставничество. Как уже отмечалось, многие аспекты взаимодействия с клиентом невозможно освоить в процессе обучения. Важную роль играет практика, но доверять новичку самостоятельное обслуживание клиента опасно, из-за его естественных и неизбежных ошибок компания может потерять клиента. Поэтому практиковаться в работе с клиентами новый сотрудник должен под контролем более опытного, способного при необходимости включиться в процесс общения и спасти ситуацию. Именно этот опытный сотрудник может продемонстрировать специфические приемы работы с клиентом, заметить и исправить ошибки, подсказать, какое обучение необходимо пройти в первую очередь.

Учить нужно не только новых сотрудников. Система клиентского сервиса нуждается в постоянном обновлении и совершенствовании. В компании внедряются новые IT-системы (или новые версии старых), системы мотивации, появляются новые продукты, маркетинговые материалы, формы документов, обновляется и дополняется словарь. Поэтому процесс обучения должен быть регулярным, периодически через него должны проходить все сотрудники компании, работающие с клиентами.

Процедуры контроля предназначены для выявления слабых мест в работе сотрудников клиентского сервиса. Контроль может быть внешним и внутренним. Внешний контроль основан на данных, получаемых в результате различных исследований, в первую очередь – исследования клиентской удовлетворенности, анализа отзывов и так называемого «метода тайного покупателя». Клиентская удовлетворенность может быть измерена по объективным показателям – например, по статистике повторных обращений клиентов.

Опросы клиентов дают менее точную оценку удовлетворенности, но часто являются единственным способом ее измерения. Отзывы, как мы уже отмечали, бывают фиктивными, но если их достаточно много, они также позволяют делать выводы о степени удовлетворенности. Если есть возможность получать такие оценки удовлетворенности клиентов в разрезе каждого из работающих с ними сотрудников или хотя бы на уровне подразделения компании, это дает возможность контролировать качество их работы. «Метод тайного покупателя» заключается в том, что специальные люди под видом клиентов проходят в компании всю цепочку обслуживания и на собственном опыте выявляют слабые места в бизнес-процессах сервиса. Такое исследование обычно проводят специализированные компании, их услуги недешевы, поэтому мало кто может себе позволить пользоваться их услугами часто. Поэтому исследование на основе «метода тайного покупателя» обычно заказывают с определенной частотой, например, раз в полгода. При этом важно не только измерять текущий уровень сервиса, но и выявлять динамику изменений, то есть сравнивать с результатами предыдущего исследования. Одна из главных задач такого исследования – оценка каждого сотрудника сервисной службы.

Внутренний контроль сервиса включает в себя оперативную отчетность менеджеров, периодические (по возможности, неожиданные) личные проверки руководством работы мест клиентского обслуживания, а также «метод тайного покупателя» без привлечения сторонней исследовательской компании. Например, топ-менеджеры компаний, в которых мы занимались организацией контакт-центров, периодически звонили туда с личного мобильного телефона (чтобы нельзя было распознать корпоративный номер) и, представляясь клиентом, проверяли качество работы операторов. Для подобных проверок в точках клиентского обслуживания иногда используют сотрудников других подразделений компании, которых там не знают в лицо.

Результатом контрольных процедур, как внешних, так и внутренних, являются управленческие решения, касающиеся проверяемых сотрудников. Это может быть повышение в должности или премия, если сотрудник хорошо себя проявил, направление на дополнительное обучение, выговор, штраф и так далее, вплоть до увольнения. Обычно такие решения затрагивают не только конкретного сотрудника, но и его непосредственного руководителя.

Клиентоориентированность – модный термин, который используют все, кому не лень. Особенно его любят консультанты, стратеги-теоретики, специалисты по внедрению корпоративной культуры. У этого термина есть разные оттенки смысла, но наиболее общее значение – философия ведения бизнеса, ставящая во главу угла интересы клиента. Все больше компаний осознает, что клиентоориентированная стратегия является насущной необходимостью в современных экономических условиях, однако мало кто оказывается в состоянии перейти к делу. Очень многие ограничиваются словами. Шеп Хайкен пишет: «Непременным методом становления культуры является то, что я называю мантрой компании. Эта мантра – ключевая фраза, очень короткая и настолько простая, что, когда работники и клиенты слышат ее, они точно понимают, в чем состоит суть компании. Они знают, что влияет на поведение, решения, устранение проблем как внутри компании, так и во взаимодействии с покупателями»[48]. Вероятно, в западном бизнесе мантры работают, хотя в этом есть некоторые сомнения, но наши люди к мантрам точно невосприимчивы. Более того, попытки навязать сотрудникам корпоративную культуру в форме набора красивых деклараций обычно приводит к результатам, прямо противоположным ожидаемым.