Итоговый негативный сценарий проистекает из того, о чем рассказала мне литературный агент. Если вы представите себе писателей как бизнесменов, в компаниях которых работает только один человек, то согласитесь с тем, что для них понимание контекста так же важно, как для компаний Kodak, Sears или любого другого предпринимателя. К сожалению, многие писатели настолько сильно верят в свой «товар» и талант, что игнорируют среду, в которой надеются действовать (звучит знакомо, не правда ли?). Обычно они не думают о коммерческом аспекте публикации книги, которая изобилует глубоко личным, или операционными ограничениями, с которыми вынуждены справляться издатели. Авторы не удосуживаются проанализировать, как экономический климат повлияет на их шансы быть напечатанными и сколько денег компания может – а не просто готова – выделить в качестве аванса. Один из аспектов контекста, который писатели должны увидеть, – это социальный климат, то есть важность связи автора с агентом, а агента с издателем. Моя собеседница-агент пытается дать авторам представление о целостном контексте, а не просто об одной его части. И подобно компаниям, быстро вылетевшим из бизнеса, писатели, пренебрегающие читательской средой, не способны управлять парадоксами, ведущими к успеху, например маркетингом и качеством содержания, эффективностью и вниманием к мелочам, уверенностью и чуткостью.

Осознание контекста увело компанию Ameren Corporation от управления главным парадоксом деловых операций и поставило перед выбором «или… или». Эта энергетическая компания функционировала в государственном и в негосударственном секторах, но в 2012 г. решила вернуться к своему основному направлению деятельности и уйти из негосударственного сектора. Руководство компании изучило ситуацию в энергетике и оценило, что общая стоимость преимуществ, связанных с уходом из областей со слабым государственным контролем, принесет компании 900 млн долларов. Как заявил председатель совета директоров компании Томас Р. Восс, отказ от деятельности в областях со слабым государственным регулированием позиционирует Ameren «как компанию, сосредоточенную исключительно на регулируемых тарифными ставками операциях с электричеством, природным газом и эксплуатацией электрических сетей, со стратегическим направлением и льготными предложениями, понятными для инвесторов»33. Он упомянул, что на этот шаг компания решилась ради уменьшения рисков и усиления предсказуемости будущих доходов компании. Дополнительным эффектом должны были стать усиление кредитоспособности Ameren и поддержка уровня прибыльности компании.

Еще одна история, иллюстрирующая пользу понимания контекста, произошла в одном городке на Среднем Западе с маленькой некоммерческой группой. На протяжении двух лет Нэнси была президентом благотворительной организации, состоящей исключительно из волонтеров, которая собирала деньги на образовательные программы. Нэнси обеспечила своей группе беспрецедентный успех в сборе денежных средств, попросив волонтеров прекратить говорить: «Мы могли бы сделать это, мы могли бы сделать то». Впервые за всю историю своего существования группа получила денежный грант от местных властей, а не за счет фандрайзинга. Нэнси определила, что группа в состоянии воспользоваться подходом «и то и другое» по двум причинам, связанным с контекстом. Она рассматривала общину и как волонтера, и как банковского служащего. По этой причине она несколько иначе, чем многие ее коллеги-волонтеры, посмотрела на контекст, в котором функционировала ее организация. Она знала следующее:

• экономическая ситуация в городке в общем устойчивая;

• очень большой процент местного населения склонен делать пожертвования;

• добрососедское поведение ценится очень высоко, и даже высокооплачиваемые специалисты готовы жертвовать своими навыками и временем, чтобы продемонстрировать добрососедские отношения;

• местные компании обычно обеспечивали благотворительные мероприятия технологической поддержкой, местом для проведения и другими материальными ресурсами.

Остальные некоммерческие организации в городе, занимавшиеся благотворительностью, действовали в стиле «или… или». Они состояли либо из богатых людей, выписывавших чеки на крупную сумму, либо из обычных людей, занимавшихся фандрайзингом. Ни одна из этих организаций не могла эффективно манипулировать людьми и ресурсами, работая в данной конкретной общине. Логику Нэнси можно описать следующим образом: «Когда я сталкиваюсь с ситуацией, в которой у меня есть на выбор два варианта, я смотрю, что хорошего есть в варианте А и что хорошего есть в варианте Б, а затем спрашиваю себя: могут ли они работать в тандеме?»

Ее самое агрессивное парадоксальное предложение звучало так: предложить группе одновременно учредить маленький фонд, который они не будут трогать до тех пор, пока в нем не накопится 5 тысяч долларов, и продолжать выделять деньги отдельным студентам и институтам, которых группа выберет в качестве получателей помощи. Она познакомилась с волонтерами, считавшими, что эта схема потребует от них слишком многого и задержит на долгие годы деньги, которые им следует раздать завтра, – и рассказала о среднем клиенте банка в ее филиале. Человек с 5 тысячами долларов не захочет открывать счет по вкладу с процентами по ставке денежного рынка, поскольку он может выписать только три чека в году; он предпочтет положить все на вклад до востребования. Работа банковского специалиста как раз и заключается в том, чтобы указать ему, что наилучшим вариантом будет открыть два счета и выписать чек с вклада с процентами по ставке денежного рынка, чтобы создать вклад до востребования. Это была не совсем точная аналогия, зато все собравшиеся в комнате стали думать о краткосрочных и долгосрочных потребностях в понятиях создания фонда и немедленного финансирования.

Для руководителя очень важно обращать внимание на то, как остальные добиваются успеха в таком же контексте. В данном сценарии с некоммерческой организацией парадокс выглядел так: мой способ и ваш способ. Идентифицировать источники качественного альтернативного мышления – а затем прислушаться к ним – это верные и грамотные действия для практически любой модели парадокса!

Инициативы по развитию компании Linkedln также являются отражением чуткого реагирования на контекст. На первый взгляд казалось, что компания Linkedln, рожденная на стыке различных СМИ, базируется исключительно на количественных показателях – желании стать частью развивающегося мира связанных друг с другом специалистов. Казалось бы, миссия заключается в том, чтобы попасть в Linkedln, а затем установить связи с максимальным количеством специалистов в родственных областях. Но для чего? В первые годы своего существования Linkedln выглядела как виртуальные стопки резюме соискателей. А затем, после рецессии 2008 г., руководители Linkedln поняли всю важность контекста. Члены компании сфокусировались на целенаправленном нетворкинге.

• Меняющаяся окружающая среда подразумевала хаотическую экономическую ситуацию.

• Меняющийся политический климат привел к потере руководителей, смене менеджеров, кадровым пробелам в организационной структуре.

• Меняющаяся операционная/техническая ситуация означала появление новых процедур, включая новую процедуру найма на работу, опирающуюся на технологию, а также модификации для повышения рентабельности и сокращения издержек.