Чем выше цифры, тем лучше. Если бы объем продаж носков был на 50–60 % больше при скидках и бесплатной доставке, это порадовало бы компанию. Но проблема в том, что больших цифр недостаточно. Для того чтобы такая политика принесла плоды, нужны гигантские цифры – иногда даже невообразимые.

Рассмотрим другой онлайн-бизнес, на этот раз торгующий кормом и аксессуарами для домашних животных, который избрал агрессивную ценовую стратегию. Объем продаж давал менеджерам достаточно возможностей, чтобы поражать инвесторов. Продажи выросли на 30 % за первый квартал и еще на 34 % за второй квартал по сравнению с предыдущим годом. Проблема в том, что эти потрясающие цифры заслоняли один ключевой факт: во втором квартале компания понесла убытки.

Схожая ситуация возникла у крупного европейского розничного продавца с доходом более $20 млрд, который принял участие в программе «безналоговых» выходных и решил отменить 19 %-ный налог с продаж для покупателей. «Мы добились удивительного объема продаж, – сообщил мне один из их управленцев. – У нас было на 40 % больше клиентов в магазинах за эти выходные!». Не знаю ни одного розничного менеджера или управленца, который пожаловался бы на то, что в выходные все ряды магазинов у них забиты покупателями. Проблема в том, что предложение, которое привлекло покупателей, оказалось слишком щедрым. Используя расчеты из предыдущей таблицы, розничному магазину понадобилось бы покупателей на 113 % больше, чтобы эти выходные окупились.

Одержимость ошибочными целями – подсчет покупателей, доход, доля рынка – приводит к тому, что даже умнейшие менеджеры забывают о последствиях скидок и различных акций на прибыль. Сложно определить, сколько клиентов, которых привлекают эти особые предложения, станут постоянными покупателями при обычных ценах. Однако это не меняет простоты и элегантности того, что прекрасно понимал мой садовник: когда вы предлагаете клиентам «пряники», вызывающие зависимость, в виде скидок, возвратов, безналоговых продаж, бесплатной доставки и так далее, вы наверняка заметите рост интереса, объема продаж и, как правило (хотя и не всегда) дохода. Именно это и делает скидки такими привлекательными и соблазнительными. Они ассоциируются с успехом.

Но, как правило, этот успех иллюзорный.

Весной 2005 года дела компании шли из рук вон плохо. В апреле GM продала на 7,4 % меньше машин, чем в том же месяце год назад. В мае наблюдались незначительные улучшения, хотя все равно показатели были на 4,7 % ниже, чем год назад.

Что-то нужно было менять.

Команда маркетинга GM выдвинула революционную идею. Они предложили не просто скидки и компенсации, то есть стандартные инструменты продаж. Они собирались предложить машины за большую скидку, которую обычно «оставляли» для собственных сотрудников. Программу торжественно запустили 1 июня 2005 года, и она продержалась четыре месяца. Компания не стала подсчитывать скидку, как делала обычно. Вместо этого было заявлено, что «дилеры заплатят за машину столько же, сколько сотрудники GM».[117]

То, что произошло в следующие два месяца, сложно назвать даже «бумом».

Эта беспрецедентная маркетинговая стратегия настолько резко увеличила объем продаж, что удивила и компанию и самих дилеров. За один только июнь GM продала на 41,4 % больше машин, чем в июне 2004 года. В июле продажи выросли еще на 19,8 %, и компания стала волноваться, что скоро нечего будет продавать. Ford и Chrysler запустили свои смелые версии программы со скидками для сотрудников в июле и перетянули на себя внимание и спрос.

Первый важный вопрос после двух месяцев удивительно высоких продаж: откуда взялись эти покупатели? Помимо дома и высшего образования, новая машина – одна из самых крупных трат в жизни многих людей. Это не спонтанное решение. Речь идет не о скупке носков или картофельных чипсов. Ответ на вопрос вы найдете на рис. 7. Почти все эти клиенты были из будущего.

Рис. 7. Результаты льготной программы для сотрудников GM

GM продлила программу до конца сентября, хотя уже в августе продажи стали снижаться. К сентябрю они упали на 23,9 %, а в октябре на 22,7 % по сравнению с предыдущим годом; продажи снижались до конца года.

Вместо создания дополнительного спроса GM «позаимствовала» собственных клиентов из будущих продаж и продала этим людям машины с большой скидкой. Кривая на рис. 7 показывает, насколько снизились продажи. Они упали с 600 000 единиц в июле до 300 000 единиц в октябре.

Возникает второй важный вопрос: во сколько это обошлось компании? Средняя скидка на машину составила $3623 в 2005 году. Компания объявила об убытках в размере $10,5 млрд. Рыночная капитализация сократилась с $20,9 млрд в августе 2005 года до $12,5 млрд в декабре. Год спустя председатель GM Боб Лутц предложил свой взгляд на программу: «Мы планируем избавиться от таких нефункциональных стратегий, как продажи по льготным ценам, которые увеличивают долю рынка, но убивают при этом остаточную стоимость. Лучше продавать меньше машин по высокой цене, чем больше машин по низкой цене. Чем продавать 5 млн машин с нулевой прибылью, лучше продать 4 млн и получить прибыль».[118] Это совершенно верный подход, но интересно, почему прозорливый Боб Лутц осознал это так поздно?

General Motors лидировал по продажам автомобилей в течение 77 лет, начиная с 1931 года. В 2008 году компания переместилась на второе место. А в июне 2009 года объявила себя банкротом, согласно главе 11 Кодекса законов о банкротстве США.

Когда я подчеркиваю, что цена – главный фактор прибыли, я говорю об общей прибыли, а не о марже прибыли. Маржинальная прибыль – это разница между ценой на товар и переменными расходами. В розничной торговле маржа отражает разницу между оптовой ценой и розничной ценой. В нашем примере с производителем станков маржинальная прибыль составляет $40, так как производство каждого станка обходится в $60, а продается он за $100. Если выручка превышает постоянные расходы, у вас остается чистая прибыль.

Обычно много внимания уделяется маржинальной прибыли, но этого недостаточно, чтобы оптимизировать цены. Если руководствоваться только этим параметром, вы рискуете рассчитывать цену по принципу «издержки-плюс», как говорят маркетологи. То есть цена рассчитывается в зависимости от издержек и добавляется определенный процент.

Высокая маржа не гарантирует прибыльность. Одна из причин заключается в том, что принцип «издержки-плюс» практически никак не связан с субъективной ценностью для потребителей – главным определяющим фактором ценообразования. Принцип «издержки-плюс» не учитывает ни ценность для потребителей, ни конечное воздействие на объем продаж. «Издержки-плюс» может привести к слишком высоким ценам, что, в свою очередь, подвергает риску продажи. Конечно, вы хорошо заработаете, но если продажи резко упадут, общая прибыль будет минимальной. Это как раз и называется «заламывать цену» так, что никто не захочет покупать ваш товар.