Есть с этим анализом одна проблема: часто в комплексном маркетинге на одного человека одновременно сваливается много рекламных инструментов. Например, он видел рекламу в телевизоре, за ним гоняется ретаргетинг, и в итоге клиент кликает по баннеру на каком-то сайте, но только потому, что уже раз десять видел этот же ретаргетинг в других местах.

В системе статистики будет казаться, что человек пришел именно с сайта. А на самом деле он пришел, потому что мы ему запомнились по результатам многих недель рекламной обработки. Не было бы телевизора и ретаргетинга, ничего бы не произошло. Смотря на конечную статистику, понять это крайне сложно.

Для решения этой проблемы уже разработаны комплексные системы аналитики, но если вы малый бизнес и всё только начинается, думать об этом пока рано.

Итак, предприятие работает. Похоже, довольно стабильно: сотрудники на местах, есть управляющий, налажена цепочка поставок, команда регулярно занимается маркетингом, а вы можете в любой момент посмотреть на отчеты и понять состояние бизнеса. Пора посмотреть немного дальше: что делать с этим бизнесом, как понять его перспективы, стоит ли им заниматься дальше, и если да — то как.

Когда слушаешь очередного бизнес-гуру, часто звучит такая фраза: «Вы построите бизнес, который будет работать без вас. Вы можете уехать отдыхать, а ваш бизнес будет приносить прибыль». Это звучит красиво, но это полуправда.

Чтобы понять, как на самом деле, надо разобраться в разнице между разными управляющими ролями в бизнесе. Здесь есть разные мнения, мы покажем свою точку зрения.

Есть роль администратора — обеспечивать ежедневную работу бизнеса. Например, у нас кафе, которое продает блинчики с начинкой. Человек в роли администратора делает так, чтобы повар был на месте, у него под рукой было тесто и начинки, в розетке было электричество, а к самому кафе можно было пробраться сквозь снежные заносы. Этот человек решает ежедневные проблемы или делает так, чтобы этих проблем не было. Например, он оплачивает коммуналку на три месяца вперед или инструктирует дворника, чтобы тот сам расчищал снежные заносы.

Человека с такой ролью могут называть администратором, директором, управляющим. COO (chief operations officer) — название должности не важно. Важна функция: обеспечение ежедневного функционирования компании.

Есть роль стратега — смотреть на бизнес в целом и заниматься его развитием. Стратег принимает решения вроде концепции ресторана, делать ли ребрендинг, запускать ли франшизу, открывать ли премиум-направление, вводить ли в меню более дорогие или более дешевые блюда. Стратег принимает все эти решения не сам — у него есть команда поваров и экономистов, — но он инициатор этих решений.

Стратегом обычно называют гендиректора или CEO (chief executive officer). Чаще всего его роль выполняет основатель компании — тот, кто придумал этот бизнес и прошел все этапы развития, начиная с самозанятости.

Так вот: в бизнесе должны исполняться и роль администратора, и роль стратега. Нельзя оставить бизнес с одним администратором и уехать на острова на полгода, не занимаясь стратегическим управлением. За чем нужно следить:

Юридические, налоговые и экономические угрозы. В стране постоянно меняются законы, появляются письма Минфина и ФНС, меняются пошлины и курсы валют. Два года назад можно было тихо закупать расходники на Али и по-тихому ввозить их без пошлин. Сейчас ужесточили таможенное законодательство, уменьшили порог беспошлинного ввоза, уже на Али особо не назаказываешься. Ввели онлайн-кассы. Обо всём этом стратегу может сообщить главбух или главный юрист, но решения по этим вопросам должен принять стратег.

Новые технологии. Есть ли технологии, которые могут повысить эффективность каких-то наших систем в разы? Стоит ли внедрять CRM или пока хватит эксельки? Может быть, пора установить везде видеонаблюдение с искусственным интеллектом? А принесет ли нам пользу электронная очередь? Человек с функцией администратора не всегда успеет подумать об этих вещах, если будет завален рутинной работой.

Общие тенденции и запросы покупателя. Что человеку нужно сейчас и что будет нужно через год? Нужно ли как-то реагировать на праздники и смены сезона? Какие продукты выходят из моды? Нужно ли менять ассортимент, и если да — то как? Можно нанять на это маркетолога или товароведа, но решение о найме этих людей — задача того, кто занят стратегией.

Конкуренция. Что в это время делают конкуренты? Какие у них технологии, товары, процессы, стратегия?

Стратег следит за этим не вручную и не единолично. У него может быть целый инструментарий: финансовая служба, юристы, деловые журналы, подписка на отраслевую аналитику, конференции, бизнес-завтраки и консультанты. Но всё равно должен быть человек, в чью голову стекается вся эта информация и кто принимает ключевые решения. И принимать их нужно постоянно, потому что во всех этих областях постоянно что-то меняется.

В бизнес можно нанять человека с функцией стратега — так делают крупные компании, когда бизнес сложный и для его управления нужны особые навыки. В малом бизнесе такое встречается очень редко.

Существует понятие «пассивный собственник» — когда, например, два человека основали компанию, один занимается ее развитием как стратег, а второй занимается получением своей доли дивидендов.

Союз пассивного и активного собственника может прекрасно работать много лет, пока у одного из партнеров не появляются претензии к другому. Претензия может быть в том, что он не участвует в развитии бизнеса, и поэтому получает деньги ни за что. Или в обратную сторону: что он развивает бизнес неправильно, из-за чего недополучает прибыль.

Был случай: двое друзей основали логистическую компанию. Вложили пропорционально денег, один обеспечил компании первые крупные заказы через знакомых, а второй потом развивал компанию в массовом сегменте, сначала как администратор, потом как стратег. Первый не вмешивался. Прошло десять лет, и первый собственник, который давным-давно дал первых клиентов, пришел ко второму с претензией: «Почему так мало дивидендов? Ты неправильно управляешь». Партнеры не сошлись в видении стратегии. «Ах так? Тогда я забираю свою долю и делаю свой бизнес отдельно от тебя».

Проблема в том, что выплатить размер доли второй собственник не мог, а если бы они поделили имущество, то бизнес остался бы обескровленным. В итоге кое-как переговорами они пришли к пониманию, но второму собственнику все равно пришлось сильно потратиться.

Вывод: можно быть собственником бизнеса, которым вы не рулите. Это может быть чревато трудностями в отношениях с другими партнерами (особенно если они чувствуют себя полноправными хозяевами предприятия). Но это разрешимые проблемы. Для этого на старте подписывают корпоративное соглашение — это специальная бумага, которая описывает условия совместного участия в бизнесе и правила расставания.