Не многие люди, особенно очень умные и образованные, любят признавать, что им недостает знаний, что они неправы или столкнулись с какими-то затруднениями. Так или иначе, всегда происходит что-то, что не было запланировано, что произошло не по вашей вине, и для устранения чего вам необходима посторонняя помощь. Очень важно не прятать проблемы или сложности, с которыми вы не можете справиться в одиночку: заявите о них команде как можно раньше.

Если вам помогли и поддержали в сложную минуту, будьте и вы готовы поддержать других и прийти им на помощь, когда вас об этом попросят.

В продолжение приведем слова Джонатана Ива, ответственного за развитие продукта в компании «Apple». Вот как он отзывается о своей команде:

«Одна из характерных черт команды, как я думаю, – это постоянное стремление к совершенству, ощущение того, что ты делаешь что-то не так».

Конечно, признание себя неправым ущемит ваше эго, зато ускорит развитие команды. Действительно ускорит, если вы сможете побороть свою гордость.

Откройте газету, найдите раздел «Вакансии» и обратите свое внимание на объявления о работе. Иногда кажется, что они ничем не отличаются друг друга: одно клонирует второе, в каждом – один и тот же набор требований, предъявляемых к соискателям. И одно из самых часто встречающихся требований – «хороший командный игрок». Порой бывает очень сложно понять, что же подразумевает под собой это требование, но сотрудник отдела кадров, который составлял данное объявление, хочет видеть на собеседовании только того, кто подойдет под это определение. Очень редко можно встретить такие, скажем, требования: «Нам нужен тот, кто может оспорить то, чем мы занимаемся», «сможет задавать сложные вопросы», «будет немного нетерпеливым, быть может, даже несдержанным», «сможет думать иначе, нестандартно», «станет предлагать сумасшедшие идеи», «будет раздражителем» или даже «тот, кто совершенно не подходит под звание хорошего командного игрока».

Проектным командам (впрочем, так же, как и всем остальным) необходимы один-два человека, абсолютно отличные от остального коллектива. Такие сотрудники держат команду в тонусе. Учитесь радушно принимать их.

Присмотритесь к успешным командам (проектная она или нет – не имеет значение) и обратите внимание на то, как сотрудники в них соотносят себя с остальной частью коллектива. В слабых командах ее члены приписывают себя все незначительные победы, прославляя свое «я», в успешных «я» заменяется на «мы».

Во время жизненного цикла проекта – от его формулирования до анализа – команда переживает и взлеты, и падения. Вы, как член команды, несете ответственность за то, чтобы всегда быть энергичным, активным и поддерживать силу духа других, постоянно их приободряя. В своей речи используйте только позитивные понятия. Поднимайте боевой дух команды!

Несмотря на то что основная ответственность за формулирование, планирование и реализацию проекта возложена на руководителя команды, каждый ее член обязан знать и уметь выполнять любую из перечисленных в списке стадий. Это касается абсолютно всех сотрудников, работающих в одном коллективе. Такая база знаний и навыков значительно облегчает работу руководителя проектной команды, поскольку каждый осознает, что важно именно в данный момент. Список стадий, упомянутый выше, подойдет для многих видов команд, а не только для тех, что были созданы с особой целью. Ваша обычная команда может довольно успешно справляться с разовой работой, пусть даже по сути ее нельзя отнести к проектной.

Примечание: поскольку эта книга посвящена не только проектным командам, то в следующем разделе мы постарались вкратце обрисовать план действий для руководителя проектной команды и ее членов. Более подробная информация по этому вопросу расположена в разделе «Ссылки и благодарности».

Почему мы это делаем

Имейте четкое представление о ведении бизнеса.

• Задайтесь вопросом: «Как успешное завершение проекта повлияет на развитие бизнеса?» Если вы не можете дать ответ на этот вопрос, лучше даже не беритесь за дело.

• Убедитесь в том, что успешное завершение проекта приблизит команду, отдел или даже компанию в целом к достижению поставленных целей.

«Подпись в конце письма»[12]

• Продумайте возможные риски в самом начале проекта. Ведь сделать это прямо сейчас, проинформировать организаторов проекта о возможных опасностях – значит предотвратить ужасные последствия потом.

• Если финансовые последствия проекта могут быть значительными, привлекайте к работе финансистов и экономистов. Однако стоит помнить, что такие сотрудники способны уничтожить проект, если будут задействованы слишком поздно.

• При необходимости убедитесь в том, что у вас есть четкая договоренность с организатором проекта или соответствующим руководством и их «подпись в конце письма».

Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.

Четкие цели

Они вкратце определены в документе, содержащем формулировку проекта или ДСФП.

• У проекта всегда только одно ведущее колесо – решите, что это в вашем случае: качество, расходы или время.

• Определяя цели проекта, отделяйте зерна от плевел. Это позволит избежать дальнейшей смены курса, о которой мы говорили ранее.

Роли и взаимоотношения

• Убедитесь в том, что каждый член проектной команды знает, какова его функция. Узнайте, есть ли у него соответствующая специализация. Только получив всю необходимую информацию, вы сможете с уверенностью сказать, что каждый сотрудник понимает свою роль в команде. Важно создать удачную комбинацию из навыков и опыта, которые будут определять работу команды. Есть ли какие-нибудь недостатки, которые стоит принять во внимание и включить в список возможных рисков?

• Хотя проектные команды (впрочем, как и все остальные) эффективнее всего работают в условиях иерархии, сведенной до минимума, каждый сотрудник должен четко понимать структуру отчетности и уровень полномочий, которыми он обладает.

• Разработайте карту взаимоотношений, которая будет отражать отношения между коллегами, командой и участниками совместного дела.

• Сведите заинтересованные стороны вместе как можно раньше – многие из проблем, возникших во время стадии определения целей проекта, не должны лечь на плечи одного только проектного менеджера. В решении насущных проблем должны участвовать члены проектной команды, спонсор и участники совместного дела или, если последних достаточно много, их представители.