Система оплаты труда, позволяющая выполнить программные императивы, предполагает следующее:

• гибкость, а не узкий квалификационный диапазон;

• консолидированную оплату, а не бесчисленное множество надбавок (составляющих примерно треть общей платежной ведомости);

• перенаправление денежных средств, предназначенных для оплаты услуг, находящихся в стадии упадка, на финансирование развивающихся услуг;

• наличие оправданной разницы в оплате труда, а не различий, основанных на традиционных, половых или профессиональных ограничениях.

Программа действий менеджмента при подготовке к переговорам о заработной плате должна формироваться на основе применения стратегического подхода, а не определяться привычкой к остаточному финансированию. Разумеется, ни одно управленческое решение невозможно без наличия средств, но это не исключает необходимости финансировать изменения оплаты труда для поддержки обязательных преобразований в конфигурации ресурсов больницы.

Речь не идет о том, что в данном случае бюджет ничего не значит. Он, несомненно, играет важную роль, когда в рамках программы действий руководства бюджетный лимит вынуждает перегруппировывать денежные ресурсы, выделяя их более щедро тем, кто необходим для осуществления изменений (и кто их проводит), и более скупо тем, кто для этого не нужен (или не участвует во внедрении изменений). Но, определяя количество денежных средств, бюджетный подход не должен влиять на их распределение.

В коммерческих организациях обоснованность этого заключения проявляется с еще большей очевидностью. Используя предложенный нами аналитический подход, руководство должно основывать свои полномочия на ведение переговоров не на ограничении изменений в оплате труда и замораживании первоначальных принципов распределения, а на переработке бюджетов с целью достижения меняющихся стратегических целей через выполнение коммерческих и человеческих императивов.

Практика показывает, что почти 80 % всех встреч в формате «лицом к лицу» проходят в процессе обсуждения. Даже перейдя к другим стадиям переговоров, вы все равно постоянно к нему возвращаетесь. У вас может возникнуть желание уточнить какое-либо предложение или условия соглашения, или вас вынудит к этому ответ другой стороны. К какому этапу переговоров вы перейдете и когда, зависит только от вас и сложившейся ситуации. Вы можете вернуться к подготовке, к более тщательному изучению сути предложения, или получить новые указания, или перейти к этапу внесения предложений, или застыть на этапе обсуждения.

Если в ходе переговоров что-то не получается, высока вероятность того, что проблемы возникли на этапе обсуждения. Именно этот этап отличает множество вербальных ловушек, возникновение поводов к недовольству и разочарованию, появление возможностей оказать давление на собеседника, и все это ведет к тому, что участники демонстрируют негативное поведение и, как следствие, переговоры могут сорваться.

Неуспех на стадии обсуждения может привести и не к таким драматичным последствиям. Просто кто-то из участников разочаруется в сделке, которую до этого активно продвигал, кто-то передумает совершать покупку. В этом случае заключение соглашения прерывается само собой. Вы просто приносите извинения и уходите со словами: «Я подумаю об этом», «Мне нужно переговорить с сестрой», «Не стоит звонить нам, мы позвоним вам сами».

В любом случае помните о том, что на этом этапе ситуация напоминает ту, когда «все сказанное вами может быть использовано против вас в суде». Ведь обсуждение:

• задает тон переговоров. Если вы начинаете общение с противоположной стороной с угроз, то переговоры будут проходить в обстановке напряженности; начните беседу с гарантий, и они будут носить примирительный характер;

• устраняет или создает препятствия к заключению соглашения. Уточняющие вопросы помогают устранить препятствия, а выдвигаемые вами требования могут их создать;

• предопределяет ожидания. Ожидание определенных результатов влияет на обсуждение, поэтому стороны прибегают к помощи манипулятивных приемов, используя для этого тщательно подготовленные слова и выражения, вводящие оппонента в заблуждение;

• подтверждает предубеждения или опровергает их. Люди, имеющие стереотипные предубеждения, ищут подтверждения им в вашем переговорном поведении;

• раскрывает возможности и варианты решения или отменяет их. Закрытый стиль поведения при обсуждении, такой как блокирование, мешает договоренностям, в то время как более открытое поведение, например выдвижение предложений и проведение исследований, помогает сторонам прийти к согласию;

• показывает или скрывает желания сторон. Главная задача переговоров заключается в том, чтобы выяснить, чего хотят их участники.

Обсуждение предполагает коммуникацию, как правило, вербальную, поэтому ваши слова и действия превращаются в сообщение для другой стороны, которое она – и об этом никогда не стоит забывать – может понять совсем не так, как вы ожидали. Партнеры интерпретируют ваше сообщение в соответствии со своими представлениями о том, что вы имели в виду, поэтому, как только с помощью их системы личностных фильтров оно будет переведено на их собственный язык, изменить сложившееся у них мнение будет очень трудно. А значит, в процессе обсуждения необходимо проявлять гораздо бóльшую осторожность, чем в обычной жизни, ведь всем известно, что «слово не воробей, вылетит – не поймаешь». Совершенно очевидно, что обсуждение может способствовать заключению сделки, замедлять его, создавать помехи или завести переговоры в тупик. Именно поэтому далее мы поговорим о манипулятивных поведенческих приемах, с которыми вы должны уметь справляться при ведении переговоров лицом к лицу.

Принято считать, что все переговорщики склонны к хитрости и манипулированию. Их уловки варьируются от умалчивания до открытого вымогательства. Встречаться с манипулятором, не владея приемами защиты, весьма рискованно. Отсюда возникает потребность в обучении переговорщиков умению противостоять манипулированию в его различных проявлениях. И хотя это обучение мало чем помогает в заключении эффективных и мудрых соглашений, потраченное на него время и силы окупятся, если вам придется иметь дело с любителями использовать всевозможные уловки. Однако предоставление подобной информации, пусть и фрагментарно, на семинаре по ведению переговоров или включение в книгу глав, посвященных манипулятивным приемам, справедливо может быть воспринято как нарушение этики.

Однажды в конце семинара по искусству переговоров, который я на общественных началах проводил в Ньюкасле для сотрудников благотворительных организаций, государственных служащих и других заинтересованных лиц, я спросил, не хотят ли мои слушатели обсудить что-то более подробно. Какая-то женщина выкрикнула из зала: «Гэвин, расскажите-ка нам о грязных приемах!» – и я понял, что зря потратил (по крайней мере в ее случае) целый день, объясняя преимущества тех, кто ведет переговоры открыто и честно, но всегда учитывает особенности людей, с которыми приходится сотрудничать. Конечно, нет ничего плохого в том, что она задала такой вопрос, просто она выбрала для него не тот семинар.