Этот прием решает сразу несколько задач: убеждает, что мы знакомы и ситуация безопасна, стимулирует оппонента задуматься и вспомнить, «где и когда» произошло наше знакомство, наконец, провоцирует даже легкое чувство вины по поводу того, что его узнали, а он – нет.

Мы усиливаем данный эффект разъясняющим комментарием:

– Мы с вами неоднократно встречались на мероприятиях, и у меня даже собралась приличная коллекция из ваших визиток.

В результате наш собеседник, опасающийся непонятных контактов с незнакомцами, расслабляется, проникается симпатией и интересом к своему новому собеседнику.

Данный прием мотивации особенно эффективен с собеседниками, которым свойственны тотальная подозрительность и недоверие к оппоненту.

Недоверие к нам – очень частая разновидность психологической защиты, которую регулярно предъявляют нам наши оппоненты. Мы очень часто теряем тех самых клиентов, партнеров, потенциальных инвесторов и других значимых для нас персон только из-за того, что неверно ведем себя в ситуации их недоверия к нам.

В состоянии недоверия наши оппоненты ведут себя порой очень закрыто и непробиваемо или пытаются вскрыть недостатки, которые, по их мнению, мы от них скрываем, и «вывести нас на чистую воду».

Их ключевая потребность в этом случае – получить доказательства того, что мы открыты и искренни, а также – что нам можно доверять и на нас можно положиться.

Негативистов противопоказано в чем-либо убеждать и на что-либо агитировать. Они всегда находятся в состоянии защиты от чужих предложений, демонстрируя, что их мнение всегда самое верное и они всегда и во всем правы.

«Я буду делать именно так и не иначе! И никому не удастся меня переубедить!» – такова их типичная жизненная установка.

Как же мотивировать людей этого типа?

В одной компании трудился весьма противоречивый сотрудник. С одной стороны, он был высококлассным профессионалом в области маркетинга и приносил большую пользу компании. С другой стороны, он был совершенно невыносим в человеческом общении и источал сплошной негатив. Он постоянно ругал компанию, руководство, коллег, страну и мир, возмущаясь тем, как он – такой выдающийся профессионал, оказался в такой недостойной грубой среде.

Однажды в компанию пришел консультант по управлению, и у него состоялась личная беседа с маркетологом-негативистом.

Консультант ни в чем не пытался убеждать и переубеждать маркетолога. Сначала он долго и очень внимательно слушал своего визави, с пониманием кивая, благодаря за откровенность и записывая в блокнот основные мысли. Выслушав, он еще раз поблагодарил маркетолога за искренний рассказ, вкрадчиво посмотрел ему в глаза и спросил:

– Правильно ли я понимаю, что вы – умный, образованный, высокопрофессиональный и успешный человек?

– Ну, вроде бы да! – одобрительно улыбнулся маркетолог.

– А почему вы тогда работаете в такой плохой компании? – внезапно спросил консультант.

Маркетолог был удивлен таким неожиданным поворотом беседы. Сначала он по привычке попытался что-то парировать, но у него это впервые не получилось и превратилось в беспомощное мычание. Воцарилась неловкая пауза.

Позволив этой паузе повисеть еще несколько секунд и дав своему собеседнику осмыслить и запомнить вопрос, консультант продолжил:

– Сергей Константинович, спасибо вам большое за эту беседу. Сейчас я вынужден ее завершить, потому что наше время истекло. Я желаю вам успеха и хорошего дня.

Они попрощались. Консультант ушел, а вопрос так и остался в голове маркетолога, будоража и ища ответа.

После этой беседы маркетолог буквально «сдулся». Он перестал огульно охаивать все вокруг, замолчал и сильнее окунулся в работу, став более продуктивным.

Негативисты – это плоды воспитания категоричными запретами и жесткими рамками «как должно быть и как не должно быть», «как правильно и как неправильно». Они стали негативистами в том числе потому, что никто никогда не позволял им самостоятельно задавать себе вопросы и самостоятельно отвечать на них, делая свой собственный выбор.

Когда мы задаем вопрос негативисту, мы впервые предоставляем ему свободу выбора, и это, как не что иное, стимулирует их кардинально менять свое поведение.

Для максимального эффекта такой вопрос должен:

1. Начинаться со слова «почему».

2. Точно быть направленным на проблемную зону собеседника.

3. Не содержать ни критики, ни оценки, ни попытки повлиять на поведение человека.

4. Сопровождаться принятием любого ответа собеседника, благодарностью за искренность, выражением понимания.

Когда представитель одной компании предложил крупной сети свою продукцию, ему сразу сказали:

– Извините, но наш ответ – «нет». Мы решили обратиться к вашему конкуренту.

Отказ не смутил представителя. Он отреагировал мгновенно:

– Какой вопрос я не задал или какую проблему не принял во внимание, которые изменили бы ваш ответ?

Выяснилось, что компания-конкурент обещала им участие в реконструкции холлов, которое оказалось под силу и этой компании.

– Хорошо, в таком случае контракт ваш, – ответил представитель сети.

Когда нам говорят «нет», у нас чаще всего опускаются руки. Мы теряемся и не знаем, как нам дальше общаться с собеседником. Мы внутренне обижаемся на него. Возникает ощущение, что ситуация отказа необратима, и ситуацию уже никак не исправить.

Однако если нашего оппонента мотивировать, шансы появляются.

Главное – думать в этот момент, чем ты можешь быть действительно полезен оппоненту. Искреннее публичное признание того, что ты еще не задал главного вопроса и не удовлетворил основную потребность оппонента, всегда обезоруживает, вызывает искреннюю симпатию и желание если не сотрудничать, то уж точно продолжать знакомство. Вопросительная форма этого мотиватора вовлекает нашего собеседника в процесс решения, каким образом нам наладить наше взаимодействие и сотрудничество.