Парадоксальное мышление делает возможным сбалансированное управление конфликтующими задачами. Компания хочет прославиться своими инновациями, в то время как клиенты ценят ее за стабильность, а также гарантировать акционерам хороший доход в краткосрочной перспективе и одновременно обеспечить себе здоровье в перспективе долгосрочной.

Даже на этих двух примерах легко увидеть, каким образом неудачное управление важной парой противоположностей заставляет компанию буксовать на месте, а иногда и приводит к краху.

Вооружившись уважением к парадоксу, мы расстаемся с извечной привычкой видеть конфликтующие потребности по отдельности и удовлетворять одну за счет другой. Парадоксальное мышление отвергает известную аксиому, согласно которой один вариант решения всегда предпочтительнее другого, так как правильным может быть только один. Организации не в состоянии полностью раскрыть свой потенциал, все время делая выбор. Страдают их прибыли, моральный дух и способность к инновациям. Известный драматург Джордж Бернард Шоу на вопрос о том, что необходимо для прогресса, ответил так: «Разумный человек приспосабливается к миру; неразумный человек упорно пытается приспособить мир к себе. Таким образом, прогресс зависит от неразумных людей»7.

Парадоксальное мышление дополняет тот тип мышления, который многие считают естественным. Поэтому если вы, например, привыкли мыслить линейно, то, прочитав эту книгу, вы не научитесь в один момент мыслить парадоксами. Вот как «линейный мыслитель» считает нужным управлять продуктивностью сотрудников: «Сначала я укажу на недостатки работника, а потом похвалю его за достижения». Решение же проблемы управления заключается в том, чтобы сочетать критику и награду, – однако возможность их сочетания понятна далеко не каждому.

К линейным шаблонам парадоксальное мышление добавляет еще один способ взглянуть на альтернативы и результаты. Это значит, что противоположные потребности в критике и вознаграждении следует считать связанными и необходимыми для достижения цели – эффективного управления продуктивностью работников. Иначе говоря, парадоксальное мышление добавляет еще один уровень понимания проблемы, способов ее решения и получения желаемого исхода событий. В нашем примере как только «линейный мыслитель» увидит связь между критикой и вознаграждением и будет сознательно управлять и тем и другим для повышения продуктивности сотрудника, он создаст благоприятную среду для более быстрых изменений поведения работников, поможет им подняться на качественно новый уровень продуктивности. Когда парадоксальное мышление станет частью вашей стратегии решения проблем, появится еще одно преимущество. Вы сами ощутите, когда слишком сильно сосредоточились на одном полюсе в ущерб другому.

Это поможет вам всегда быть сбалансированным. В ситуации управления продуктивностью работников вам, вполне возможно, захочется сосредоточиться на вознаграждении больше, чем на критике. Если вы будете делать это осознанно и не упускать из виду конечный результат своих действий, это поможет вам в будущем. Но если вы не осознаете, что делаете упор на вознаграждении в ущерб критике, то вы лишь создаете проблемы для самого себя.

Многие концепции, имеющие отношение к бизнесу, предполагают взаимоисключающие потребности. Например, работа с клиентами подразумевает «проталкивание» какой-либо услуги покупателю и «вытаскивание» его собственных потребностей и желаний.

Переговоры с целью заключения контракта обычно включают в себя двойственные требования: слушать/обращать внимание и говорить/требовать внимания. Однако есть два элемента, которые стоят особняком и воплощают в себе множество важных парадоксов. Это инновации и руководство (лидерство).

В контексте бизнеса инновации затрагивают воображение и логику с упором на то, что является отличным, а что – хорошо знакомым, что практично, а что кажется невероятным, а также другие взаимозависимые противоположности. Майкл Добсон, автор множества книг, в том числе «Креативный прожект-менеджмент» {Creative Project Management), рассказал мне историю об инновациях, относящуюся к самому началу его карьеры:

«Однажды мы с боссом были на ярмарке игрушек в поисках нового будущего хита продаж. Тот год ознаменовала повальная мода на игрушки Cabbage Patch Kids. Мы стояли в выставочном зале одного из гонконгских импортеров, который продавал игрушки Broccoli Patch Kids. Это была ужасная подделка. Я отпустил несколько пренебрежительных замечаний, на что в ответ босс заметил: “Ты должен понимать, что плохо не то, что это подделка. Это некачественная подделка. На этой выставке есть великолепная подделка Cabbage Patch. Посмотрим, сможешь ли ты найти ее”. Я смотрел по сторонам несколько часов и не нашел ничего, что отвечало бы описанию моего босса. В конце дня он спросил меня: “В чем фокус с Cabbage Patch?” – “Они становятся вашими «приемными детьми”. – “Кого еще ты можешь «усыновить»?” Это была великолепная подсказка. Блестящей пиратской копией Cabbage Patch на выставке того года стали Pound Puppies. Они в точности походили на кукол Cabbage Patch, но при этом были совершенно другими».

Идеальная игрушка – это новый бренд, совершенно оригинальный и в то же время напоминающий что-то еще.

Парадокс, обнаруженный Добсоном, применим к любой компании, вставшей на путь инноваций, начиная от производителей зубной пасты и заканчивая производителями смартфонов. Интеграция подобного парадоксального мышления в разработку нового продукта создает то конкурентное преимущество, которое присуще компаниям, речь о которых идет в этой книге.

Как и инновации, лидерство (руководство) воплощает в себе мириады конфликтующих потребностей, например уверенность и скромность, контроль и делегирование полномочий, приземленность и визионерство. Reinsurance Group of America (RGA) пережила крупные структурные перестройки сначала в 2008 г., а затем в 2011 г. Из-за этих изменений генеральному директору Грейгу Вудрингу пришлось столкнуться с новыми парадоксами руководства. RGA, которая некогда принадлежала Metropolitan Life Insurance, отделилась от Met Life в 2008 г., после того как расширила свое глобальное присутствие за счет создания нескольких новых иностранных филиалов. Затем в 2011 г. компания стала матричной организацией и пошла по пути интеграции систем вместо управления группой страховых компаний с общей отчетностью. В меняющемся мире на первый план вышли конфликтующие потребности контроля и делегирования полномочий. Если бы Вудринг сконцентрировался на контрольной функции, он уничтожил бы предпринимательский дух руководителей отдельных подразделений. Делегируя им слишком большие полномочия, он помешал бы движению корпорации к более согласованному поведению при решении задач.

Примеры различных организаций помогают понять процесс планирования и внедрения, опирающийся на парадоксальное мышление. Вот основные этапы такого процесса.