Эта элементарная концепция, применяемая неуклонно, является более мощным средством повышения прибылей, чем любой комплексный и детализированный трактат о бизнесе или разработанное мероприятие. Здесь нет ничего, кроме здравого смысла, но, принимая во внимание, что 95 процентов руководителей и управляющих им пренебрегают, данная концепция дает огромное преимущество в конкурентной борьбе тем, кто ее использует.

Чтобы действительно превзойти конкурентов по уровню стратегических расходов, необходимы интеллект и благоразумие (умение принимать правильные решения): вы должны уметь определять, какие именно затраты принесут прибыль, а какие окажутся бесполезными и не окупятся. Готовой формулы, позволяющей это делать, не существует: высокоэффективное управление – это на 80 процентов искусство и лишь на 20 – наука. Иными словами, следует рассчитывать только на свои силы, свой интеллект и умение принимать правильные решения, только вы сами можете определить, какие из предстоящих расходов будут стратегическими, а какие нет. Именно это и делает работу такой увлекательной и волнующей. В конечном итоге ваша задача заключается в том, чтобы определить действительно стоящие статьи стратегических расходов, обеспечивающие значительный перевес над конкурентами в этой области если не в абсолютном денежном выражении, то хотя бы в процентах от доходов: направляя средства на стратегические расходы, вы развиваете («строите») свой бизнес.

Выполнение второго пункта – безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума, – требует весьма критического отношения буквально к каждой статье нестратегических расходов: надо исходить из того, что эти расходы не нужны и можно обойтись без них, пока не доказано обратное. Однако что же мы наблюдаем на практике? Оказывается, практически в любой компании из списка Fortune 500 работают три менеджера там, где достаточно одного, не говоря уже о государственных организациях, где их в десять (!) раз больше, чем нужно. В той же средней компании из этого списка требуется десяток отчетов о расходах там, где можно обойтись одним. (Один мой знакомый менеджер, приходя в новую компанию, поступает следующим образом: он отменяет все формы отчетности, принятые в этой компании. Вся бюрократическая писанина сейчас же прекращается. Служащие, непривычные к отсутствию бумажек, не получая отчетов, начинают возмущаться. Тогда он восстанавливает некоторые формы отчетности. В итоге по истечении двух месяцев, когда все вопли страждущих бюрократов прекращаются, оказывается, что для нормальной работы вполне хватает 40 процентов бывшего документооборота.)

Почти каждая компания располагает в среднем вдвое большей офисной площадью, втрое большей мощностью компьютерного парка, чем требуется. (Вы не пробовали когда-нибудь подсчитать, насколько окупаемы затраты на компьютерное обеспечение? Тогда приготовьтесь к шоку.)

Я безгранично верю в принцип разделения расходов по этим категориям, я абсолютно убежден, что это правильный подход. Удивительно, что в некоторых компаниях, с которыми мне приходится работать, этот принцип игнорируется. Для того чтобы повышать прибыль, чтобы сокращать до минимума нестратегические расходы, вам следует взять этот принцип на вооружение, увериться в важности стратегических расходов, критически относясь ко всем прочим, всякий раз доказывая необходимость расходов, а не возможность их исключения.

Мои родители по профессии математики, и они приобщили к этой науке своих детей, в том числе и меня, в восемь лет. В колледже я в течение двух лет был первым по математике и прекрасно помню, как меня удивляло, что преподаватель исписывал математическими формулами целую доску, доказывая теорему, которая для меня была интуитивно очевидна. Сильная математическая подготовка не раз помогала мне в жизни, но в некоторых случаях, когда дело касалось бизнеса, я вынужден был пренебрегать законами математики. Я бы сформулировал это так: никогда не тратьте время на подсчет того, что вы знаете заранее, и никогда не тратьте больше нескольких минут на подсчет того, что кажется очевидным, но в чем вы не до конца уверены.

Не так давно у меня была беседа с главой одной мелкой (4,3 миллиона долларов) фирмы, специализирующейся в области здравоохранения. Этот руководитель принял решение пригласить консультанта для определения доли рынка компании. Его услуги должны были обойтись фирме в 50 тысяч долларов. Было известно, что доля компании составляет менее 1 процента, но руководство решило выяснить, каков же этот общий объем: 2 миллиарда долларов, или 3, или, может быть, 4, то есть составляет ли доля фирмы 0,2, 0,15 или, может быть, 0,1 процента. Ради всего святого, для чего это нужно?! Непосредственная деятельность фирмы, то есть те услуги, которые она оказывает населению, гораздо больше влияет на обеспечение прибыльности и на то, завоюет ли она дополнительную долю рынка, чем подсчеты этой доли. Иными словами, 50 тысяч долларов можно было направить на расширение дела или завоевание рынка, да, в конце концов, их можно было просто оставить на балансе компании (что также улучшило бы итоговую строку прибылей и убытков). Возможно, это крайний случай, но его нельзя назвать нетипичным. Многие компании тратят массу времени, сил и средств на подобные точные расчеты, которые, возможно, весьма иллюстративны и радуют глаз руководства, но нисколько не обеспечивают рост прибыли.

Я знаю одного управляющего, который требует от своих служащих составлять прогнозы прибылей на месяц, квартал или год вперед. Прогнозы должны постоянно корректироваться и обновляться за счет новых данных. Часть лучших сотрудников фирмы занимается этими прогнозами. Нежелательный побочный эффект состоит в том, что сотрудники быстро уловили тонкий (или не очень) нюанс: руководитель награждает и продвигает тех, кто умеет точно прогнозировать прибыль.

Однако никакие прогнозы в бизнесе никогда не принесли ни цента прибыли! Задача бизнеса – оптимизация прибылей, а не их прогнозирование. В большинстве компаний я бы высвободил 80 процентов людских ресурсов, занятых прогнозированием и прочим жонглированием цифрами, и использовал бы их для повышения прибыли, а не для ее подсчетов.

В Гарвардской школе бизнеса один профессор научил нас следующему приему. Каждый раз, когда вам необходимо принять решение и вы затрудняетесь сделать выбор, попробуйте поступить так: дайте себе две секунды. Надо принять решение прямо сейчас, не медля ни мгновения. Поторопитесь, две секунды на исходе! Итак, решение принято. А сейчас идите и занимайтесь обычными рутинными делами. Вернитесь к проблеме позже, в домашней обстановке, и приходите на следующее утро с окончательным решением. В десяти случаях из десяти двухсекундное решение полностью совпадает с тщательно продуманным домашним ответом. Вот уже много лет я успешно применяю этот трюк. И всякий раз он срабатывает без осечки.

Многие управляющие требуют предоставить им гораздо больше информации, чем необходимо для принятия решения. Высококлассные менеджеры руководствуются интуицией, зачастую принимая верные решения на основе весьма ограниченной информации. Количественные (расчетные) данные, которые требуются менее квалифицированным управляющим, в сущности, иллюзорны: решение принимается не на основе важной качественной информации, а на основе данных, которые поддаются количественному анализу, хотя в любом бизнесе большинство критических вопросов решается только исходя из опыта или интуиции. Как говорится, лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым.