Хороший магазин не только представляет правильный товар в правильном свете. Хороший магазин – это также место социального взаимодействия. Эта аффективная базовая функция стремительно обретает стратегическую актуальность ввиду рыночной динамики онлайн-бизнеса и старения (читай – растущей социальной изоляции) нашего общества. Естественно, положительное восприятие персонала усиливается за счет инвестиций в разработку концепции корпоративной одежды. Хотя и это не главное: один лишь девиз «старое вино в новые бочки» не сможет превратить кислое пойло в изысканное «Шато Мутон» урожая 1986 года.

Для хорошего настроения сотруднику магазина нужно все то же, чего от него постоянно и вполне обоснованно требуют клиенты:

♦ забота;

♦ уважение;

♦ поддержка;

♦ улыбка.

Эти социальные инвестиции иногда утомительны, а порой и не спасают от разочарований. Однако тот, кто не готов или не способен как руководитель последовать по этому пути, никогда не сможет превратить свое предприятие розничной торговли в действительно хороший магазин. Я пишу это не для того, чтобы за счет идеологии противостоять стремлению к прибыли. Мой призыв – развивать социальную компетентность во взаимодействии управляющего с рядовыми сотрудниками и сотрудников с клиентами – направлен именно на повышение производительности магазина. Один очень уважаемый мной владелец сети супермаркетов высказал банальную и в то же время экзистенциальную мудрость: «Если я хочу, чтобы мои сотрудники улыбались клиентам, сначала я должен сам улыбнуться своим сотрудникам».

Множество проведенных мной исследований рентабельности розничных компаний убедительно показывают, насколько сильно отличается эффективный, мотивированный продавец от неэффективного продавца по объему персональных продаж. В итоге добавленная стоимость в сопоставимых сегментах за год может составлять от 100 000 до 400 000 евро на одного работника. Возникает законный вопрос о том, что определяет такую значительную разницу. Ответ по большей части состоит в умении продавать и мотивированности сотрудников к достижению максимальных результатов. За оба эти фактора отвечает руководитель.

Талант продавца особенно ярко проявляется в эмоциональной, а не в профессиональной компетентности. Однако талантливые продавцы вовсе не являются подарком небес. Необходимы целенаправленные действия, которые подразумевают, в свою очередь, принятие и веру в эффективность средств для активного поиска, привлечения и развития талантливых сотрудников в компании.

Хороший магазин располагает к себе, в первую очередь, своими лучшими сотрудниками. Этот процесс поддается управлению и отличает профессиональное предприятие, которое ориентируется на будущее и стремится к лидерству, от компаний, которые довольствуются посредственными показателями или неизбежно в скором времени станут пережитком прошлого. Даже если поиск талантов приводит к вам в компанию не тех людей, которые вам нужны, посредством мотивации к достижению максимальных результатов можно способствовать превращению «обычного» сотрудника в отличного сотрудника. Клиент будет благодарен за любые усилия в этом направлении. Тот, кто ухаживает за лозой в винограднике, получает сладкие плоды. А тот, кто не желает учитывать принцип и силу социальной компетентности, никогда не займет первое место в сознании клиентов.

Рис. 1. «Кто подарит улыбку, тому улыбнутся в ответ»

Какие признаки позволяют выявить талант? Каковы основные черты отличного работника в сфере розничных продаж? Чтобы избежать лавины поспешных шаблонных ответов, нужно задать еще один вопрос в дополнение к вышеперечисленным: чего ожидает клиент от презентации товара продавцом или консультации по продукции?

В 2002 г. совместно с Экономическим университетом Вены мы провели в Австрии репрезентативное эмпирическое исследование, посвященное тому, какие качества продавца могут вызвать удовлетворенность или недовольство клиентов. Исследования проводились исключительно в специализированных магазинах. Результаты предполагают однозначную трактовку.

♦ Профессиональные знания, которые так ценят сами продавцы, редко вызывают чувство удовлетворенности у клиента, поскольку клиент рассматривает их как «гигиенический фактор» и воспринимает как нечто должное и само собой разумеющееся. Если в профессиональных знаниях продавца обнаруживаются пробелы, уровень недовольства со стороны клиента будет весьма высоким.

♦ Иначе обстоит дело с социальной компетентностью продавца. К этому понятию относят такие качества, как дружелюбие, мотивированность и готовность помочь. У нас не возникло никаких сомнений относительно того, насколько сильно эти навыки могут влиять на возникновение у клиентов чувства удовлетворенности. Социальная компетентность была ключевым элементом, который обеспечивал удовлетворенность клиентов на уровне от высокого до максимально высокого. При отсутствии социальной компетентности даже самые лучшие профессиональные знания не могли вызвать энтузиазм у клиентов. Решающая роль социальной компетентности для общей оценки взаимодействия «продавец – клиент» проявилась в высоком потенциале недовольства клиентов в случае ошибок или упущений в социальном поведении продавца. Недружелюбное отношение и отсутствие мотивации у продавцов – это смертный грех для хорошего магазина (см. рис. 2).

Рис. 2. Отражение влияния персональной компетентности (социальной по сравнению с профессиональной) на ощущение удовлетворенности в наложении на модель Герцберга. Социальная компетентность в торговой точке может вызвать одновременно как высокий уровень удовлетворенности, так и высокий уровень недовольства (например, в результате недружелюбного отношения). Одна лишь профессиональная компетентность (например, знание технических особенностей товара) не вызывает большого удовлетворения и радости клиентов, однако ее отсутствие может быть воспринято очень негативно.

Поскольку социальная компетентность является основополагающим фактором таланта продавать, я хотел бы рассмотреть этот аспект более детально.