К началу октября ежедневное время просмотра росло быстрее, чем планировалось. Именно тогда я осознал, что мы справимся. Однако я все равно ежедневно проверял график времени просмотра все семь дней в неделю. В отпуске. На больничном. И в один прекрасный день, в понедельник, я в очередной раз проверил график и увидел, что за выходные мы достигли миллиарда часов. Мы реализовали амбициозную цель, которую многие считали невозможной, причем раньше срока.

На следующий день, впервые за четыре года, я не проверил график.

Сьюзан Войжитски на праздновании десятилетия YouTube (2015)

* * *

У нашей знаменательной OKR были неожиданные последствия. Во время четырехлетнего стремления к миллиарду количество просмотров в день тоже выросло до небес. Амбициозные OKR имеют тенденцию приводить в движение мощные силы, и никогда не знаешь, куда это приведет. Еще одним уроком для меня стало значение поддержки сверху. Сьюзан и все руководство YouTube верили в нашу цель и не сомневались, что мы выбрали оптимальный путь, и они радовались тому, что цель настолько амбициозная и четкая. Но когда в Google Search появилось много скептиков, руководство поддержало нас и предоставило полную свободу действий.

Мыслить масштабно

Сьюзан: Амбициозные цели могут стимулировать перезагрузку всей организации. В нашем случае они вдохновили инфраструктурные инициативы в YouTube. Сотрудники стали говорить: «Если мы будем настолько большими, то, возможно, нужно переосмыслить дизайн и архитектуру. Возможно, нужно реконструировать хранилище». Это побудило всю компанию лучше подготовиться к будущему. Все стали мыслить масштабнее.

Оглядываясь назад, сомневаюсь, что мы смогли бы достичь цели за четыре года без процесса, структуры и ясности. В быстрорастущей компании сложно объединить усилия и направить все внимание компании на одну цель. Сотрудникам нужен ориентир, чтобы равняться на него и оценивать собственные достижения. Трудность в том, чтобы найти правильный ориентир. Миллиард часов просмотра в день стали путеводной звездой для наших технарей.

Однако все меняется. В 2013 году время просмотра было оптимальным параметром для оценки качества пользовательского опыта на YouTube. Теперь мы рассматриваем другие критерии: от количества добавленных видео и фото до удовлетворения пользователей и акцента на социальной ответственности. Если вы посмотрите два видео по десять минут каждое, то время просмотра одинаковое. Но какое из них делает вас счастливее?

Так что к моменту издания этой книги, возможно, мы найдем абсолютно новый критерий роста.

Ежегодные проверки результатов работы высокозатратны, утомительны и в основном бесполезны. В среднем они отнимают у менеджеров 7,5 часа на каждого прямого подчиненного. Однако только 12 % HR-лидеров оценивают этот процесс как высокоэффективный и полезный для бизнеса[131]. Лишь 6 % считают, что на это стоит тратить время[132]. Эти проверки в конце года не могут быть справедливыми и достоверными из-за предвзятости новизны, отягченной ранжированием сотрудников по гауссовой кривой[133].

Бизнес-лидеры на собственном горьком опыте выяснили, что людей нельзя сводить к цифрам. Даже Питер Друкер, поборник измеримых целей, понимал ограничения классификаций. «Первостепенная роль менеджера, – говорил Друкер, – это личное общение. Отношения с людьми, развитие взаимного доверия… построение сообщества»[134]. Или, как заметил однажды Альберт Эйнштейн, не все, что можно подсчитать, важно, и не все, что важно, можно подсчитать.

Чтобы реализовать цели, превосходящие воображение, необходим высочайший уровень управления. Наши принципы общения на работе оставляют желать лучшего. Точно так же как ежеквартальные OKR упразднили формальные годовые цели, мы нуждаемся в эквивалентном инструменте, чтобы революционизировать устаревшие системы управления производительностью. В двух словах, нам нужна новая HR-модель для новых методов работы. Эта трансформационная система, современная альтернатива ежегодным проверкам, – непрерывное управление производительностью. Она внедряется с помощью инструмента под названием CFR, где:

• С (conversations) – обсуждения: искреннее, насыщенное и хорошо структурированное общение между менеджером и сотрудником, призванное повысить результативность работы;

• F (feedback) – обратная связь: двустороннее и взаимосвязанное общение между коллегами для того, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;

• R (recognition) – признание заслуг достойных сотрудников за их вклад любого масштаба.

Как и OKR, CFR отстаивают прозрачность, отчетность, расширенные возможности и командную работу на всех уровнях организации. Как стимул общения, CFR подстегивают OKR, а затем выводят их на орбиту; это полноценная система оценки самого важного. Они отражают всю полноту и эффективность инновационного метода Энди Гроува, наделяя OKR человеческим голосом.

Главное же заключается в том, что OKR и CFR взаимоусиливают друг друга. Даг Деннерлайн – СЕО BetterWorks, пионер, который вывел оба эти инструмента в облако и на смартфоны и помогает сотням организаций контролировать процесс. «Если объединить эти системы, будет настоящая победа, – говорит Даг. – Если общение ограничено вопросом, достигли вы цели или нет, то вы упускаете контекст. Необходимо непрерывное управление производительностью для выявления критически важных тем: достижение цели оказалось сложнее, чем вы думали, когда ставили ее? Была ли эта задача правильной? Насколько она мотивирует? Нужно ли поработать с удвоенными усилиями над двумя-тремя целями, которые принесли высокий результат в прошлом квартале, или пора задуматься о новой стратегии? Нужно собрать эту информацию со всей организации.

С другой стороны, если нет целей, о чем вообще говорить? Чего вы достигли и как? Мой опыт показывает, что люди больше чувствуют удовлетворенность, когда у них четкие и согласованные цели. Им не нужно бродить в потемках и думать, чем заниматься; они видят, как их работа связана с миссией компании и помогает реализовать ее».