Причина, по которой мы делаем предположения, – это бесчисленное множество полученных нами за прошедшие годы впечатлений, исходя из которых мы формируем свои суждения. Но мы должны помнить, что каждый человек имеет собственный внутренний мир. Как следствие этого, суждения о том, что правильно, а что нет, весьма предвзяты. Поэтому, когда дело доходит до вынесения предположений или суждений о другом участнике переговоров или противоположной стороне, старайтесь быть открытыми.

Скрытые допущения могут негативно повлиять на наше объективное мышление и принимаемые решения. Они способны полностью ввести вас в заблуждение относительно того, что вы видите и слышите. В ходе переговоров мы нередко оказываемся в крайне невыгодном положении из-за скрытых предположений о мотивах, целях и действиях наших оппонентов. И хотя невозможно участвовать в переговорах, не имея скрытых предположений, всегда следует помнить о них и проверять на достоверность. Этим вы заметно улучшите качество ваших суждений и принимаемых решений.

Мы с вами проработали все этапы ведения переговоров, от планирования расстановки сил до выбора стратегий и тактик, от способов выхода из тупиковых ситуаций до проверки предположений. По ходу дела мы даже разобрали технику мышления – нестандартного мышления! Безусловно, данная глава подготовила вас к тому, чтобы провести свои следующие переговоры в уверенной, творческой и непредвзятой манере. Теперь вы должны хорошо понимать, как работать над повесткой дня, строить отношения с противоположной стороной и владеть большей частью искусства переговоров. Однако все еще остаются темы, над которыми стоит поработать. В главе 6 мы углубимся в особенности командной работы в ходе переговоров.

Чтобы добиться желаемого, необходимо обладать способностью вести переговоры, общаться, влиять и убеждать других. Самые успешные люди, независимо от сферы их деятельности, – это те, кто способен наладить сотрудничество и взаимопомощь с другими людьми во имя достижения важных целей и задач.

Брайан Трейси

Мы заметили одну особенность, о которой не подозревают многие директора и руководители, хотя сталкиваются с ней ежедневно. Более того, она чрезвычайно важна для успешного управления. Что же это такое? Директора и управляющие чаще демонстрируют умение вести переговоры, когда дело касается их внешней политики, а не внутренних проблем. Это открытие было сделано несколько необычным способом. Однажды Хэнк проводил закрытый семинар для руководства одной крупной компании.

В самом начале программы Хэнк попросил: «Подумайте и напишите на листе бумаги слово, которое, на ваш взгляд, лучше всего описывает вашу функцию и/или ответственность как руководителя». После этого он зачитал ответы вслух. Чаще всего встречались слова: «управление», «руководство», «контроль», «полномочия», «инициатива», «делегирование», «надзор», «оценка», «повышение», «наем», «увольнение». Только один человек написал «переговоры».

День изо дня во время делового общения каждому руководителю, директору и должностному лицу приходится вести переговоры со многими людьми. И тем не менее многие даже не подозревают, насколько часто они этим занимаются. В словаре слово «управление» определено как искусство, которое характеризуется наличием контроля и постановкой задач. Любопытно, но большинство словарей не дают синонимов к слову «руководитель» или «управленец». Однако мы с легкостью можем заменить любое из них на «главный переговорщик». Так почему же руководители и должностные лица не рассматривают себя в качестве участников переговоров в рамках собственной компании? Отчего большинство из них не осознает, насколько важно быть в своей вотчине отменным переговорщиком? Давайте рассмотрим эту проблему.

Крупная нефтяная компания попросила нас провести ряд семинаров среди руководящего персонала на тему влияния эффективных переговоров на управление организацией. Произошло это из-за того, что один из членов руководства как-то присутствовал на нашем открытом семинаре по ведению переговоров и давно желал получить ответ на волновавший его вопрос. Он хотел понять, почему многие из его персонала превосходно проводили переговоры вне компании, но, когда дело касалось внутренних вопросов, были крайне неэффективными. Отличный вопрос!

Потребовалось три года, чтобы поработать по нашей программе со всеми начальниками и должностными лицами компании, и мы многое узнали о динамике их организационного менеджмента и переговорах. Мы также заметили, что после прохождения двухдневного семинара большинство слушателей были потрясены, осознав, как мало они знали о важности переговоров внутри компании для хорошего выполнения своих должностных обязанностей. По какой-то причине они считали, что искусство переговоров нужно лишь для взаимодействия с людьми извне, но не с собственными коллегами. Кроме того, оказалось, что сотрудники отдела маркетинга и продаж, которым приходилось много времени проводить с посторонними лицами, более успешно вели переговоры, нежели их коллеги, которые по большей части обсуждали дела с другими сотрудниками данной компании.

В ходе одной из программ заведующий отделом продаж отметил, что существует большая разница в эмоциональном настрое его подчиненных при взаимодействии со своими коллегами и клиентами. Когда сотрудники обсуждают внутренние проблемы, то они более «обидчивы» и чувствительны к критике, а также более негативно на нее реагируют, чем при общении с клиентами. Это же и подтвердил другой руководитель, ответственный за снабжение: агенты по закупкам намного лучше ведут переговоры с поставщиками и субподрядчиками, нежели с собственными подчиненными и другими сотрудниками компании.

Чтобы выявить причины подобных различий в переговорах, мы решили расспросить об этом самих слушателей. Поэтому последние два часа каждого семинара отводили на обсуждение их опыта работы, обмен мнениями и идеями.

Все мы пришли к консенсусу, что основной причиной происходящего является эго личности, которое проявляется по-разному в переговорах внутри и вне компании. Если сотрудник участвует во внешних переговорах, то его эго не мешает заключению сделки, получению заказа или достижению соглашения. Таким образом, личное эго во «внешних отношениях» нивелируется. Общее поведение соответствует цели – заключению сделки, поэтому оно не позволяет эмоциям негативно влиять на решение поставленных задач. Однако когда переговоры происходят внутри организации, то защитная реакция на критику или иные негативные замечания делают это самое эго гораздо более восприимчивым.

Слушатели семинара также отметили и другой оказывающий влияние фактор, а именно, наличие организационных полномочий, занимаемой должности или положения в компании. При внешних переговорах полномочия лица определяются исключительно рамками власти, которой его наделили на время выполнения обязанностей доверенного лица. Особенно это касается заключения сделок, соглашений, надежности и тому подобного. Противоположную сторону мало волнует занимаемая данным лицом должность, поскольку оно не может дать оппоненту указания и заставить их выполнять. Однако в делах, решаемых внутри компании, полномочия и должность играют ключевую роль. Часто случается, что обладающий большей властью человек не намерен обсуждать сложившуюся ситуацию и просто требует исполнения желаемого. Получившему подобные указания ничего не остается, кроме как выполнить их, или же пойти на риск и получить выговор, а то и уведомление об увольнении. И вновь все возвращается к проблеме собственного эго.