Объясните, что это не фокус, а необходимость: нужно налаживать отношения в коллективе и повышать продуктивность. Скоро ваши подчиненные убедятся, что никакой это не фокус, разве что вы сами считаете коучинг фокусом.

Коучинг занимает чудовищно много времени. Когда я успею все это?

Многое зависит от того, когда вы включаете таймер и когда его останавливаете. В каждый конкретный момент быстрее получается попросту дать указания, но подчиненные быстро забывают, приходится повторять снова и снова… снова и снова… или стоять у каждого за спиной и следить. Так что же в итоге отнимает больше времени?

Позвольте процитировать рассказ адепта коучинга, директора производства в фармацевтической компании:

Люди ждут указаний.

Если человеком всегда командовали, он, естественно, привык к такой жизни. Однако это не то же самое, что желать указаний.

Люди хотят указаний, потому что избегают ответственности.

Если человеку никогда ничего важного не доверяли ни дома, ни в школе, ни на работе, ответственность поначалу пугает его, как пугает все новое. В глубине души почти каждый жаждет ответственности, ведь от нее зависит самооценка. Люди с заниженной самооценкой боятся ответственности, и это порождает очередной порочный круг, но коучинг способен разомкнуть его. В такой ситуации коуч мог бы спросить:

• чего вы ждете от работы, помимо денег;

• что означает для вас ответственность;

• чувствуете ли вы бремя ответственности в данную минуту;

• всегда ли для вас ответственность – бремя;

• почему, как вам кажется, некоторые люди охотно принимают на себя ответственность;

• за что в своей жизни вы отвечаете, помимо работы;

• чего вы боитесь;

• что вы можете сделать, чтобы преодолеть страх;

• за что вы готовы принять на себя ответственность;

• не хотите ли попытаться: взять на себя бóльшую ответственность на одну неделю?

Даже отвечая на эти вопросы, человек уже берет на себя ответственность – по крайней мере ответственность за собственные ответы, за свой выбор. И если вы, начальник, не поможете подчиненным в этом, кто же им поможет? С другой стороны, неужели вы согласны удовлетвориться низкой эффективностью безответственного сотрудника?

Они решат, что я свихнулся.

Ну, решат. И что дальше? Безумцы очень привлекательны, так им и скажите.

Я лишусь авторитета.

Начальник, который управляет через коучинг, приобретает истинное уважение, а также самоуважение, что гораздо приятнее иллюзии власти, подпирающей автократов, покуда те не накренятся и не падут.

Я специалист, они уважают во мне эксперта и ждут моего авторитетного мнения.

Ваши знания останутся все столь же ценными, изменится лишь манера их подачи. Насколько щедро вы делитесь своим знанием? Не выдаете ли его маленькими кусочками, опасаясь, как бы подчиненные чересчур не поумнели и не превратились в угрозу для вас? Или же вы хотите, чтобы ваши преемники когда-нибудь превзошли вас?

Я уже работаю методами коучинга, и ничего не нужно менять.

Классический способ уклониться от перемен – заявить, что все реформы уже осуществлены. На самом деле где-то на самом дне сумки с инструментами у такого руководителя валяется и коучинг, выхолощенный и усеченный. Нетрудно выяснить, как он пользуется коучингом: расспросите подчиненных. Но будьте внимательны, причиной может оказаться и ваш собственный внутренний барьер. О внутренних препятствиях читайте ниже.

Ничего нового в этом нет, я уже много лет практикую это.

Если таков ваш самоуверенный ответ, то ничего вы не практикуете!

Боюсь, я не справлюсь.

Без практики, конечно, не справитесь. Наименее рискованно начинать с самокоучинга. Опробуйте его также на своем ребенке, на команде по мини-футболу. На работе найдутся отдельные люди и группы, с которыми легче иметь дело, чем с другими. Опробуйте с ними метод коучинга, объясняя им, что вы делаете.

Я тут же и запнусь – почем знать, какие надо задавать вопросы?

Вы сообразите, какие нужны вопросы, если будете следовать золотому правилу: слушать подопечных и идти за ними туда, когда они вас поведут. Они сами покажут, о чем нужно спросить. Помните: ваша задача – увеличить осознанность, а не дать инструкции. Будьте проще: весь процесс представляет собой нехитрые вариации на тему РОСТа:

Я не добьюсь тех результатов, которые получал старыми методами.

Добьетесь, добьетесь! И получше результатов добьетесь.

Прежние методы действовали, зачем что-то менять?

Затем, что для выживания вашей организации и вас в качестве начальника требуется бóльшая эффективность и более высокое качество жизни на рабочем месте.

Я не верю в нынешние мягкие, ненавязчивые подходы.

Жаль, что не верите, а вы их хоть раз испробовали?

Единственная мотивация – деньги.

Исследования последних лет убедительно показали, что это не так, хотя деньги могут оставаться единственной мотивацией, пока вы не предложите людям что-нибудь поинтереснее.

Теперь пополните этот список собственными внутренними барьерами, начиная каждую фразу словами «Я придерживаюсь убеждения, что…». Не стану утверждать, будто ваши внешние барьеры никак не связаны с реальностью, но вам следует признать, что в значительной степени они у вас внутри.

Мы все предпочитаем видеть проблему в других, чтобы самим оставаться правыми и ничего не менять. Но тогда ситуация оказывается безнадежной, ведь других не изменишь. Если же мы поймем, что проецируем на других людей собственное внутреннее сопротивление, мы сможем все исправить, ибо ситуация окажется у нас под контролем.