Я сам в этом вопросе отношусь к типу медлящих руководителей, поэтому мне помогает принцип «если есть сомнения, то сомнений нет». А если руководитель знает за собой грех поспешности, ему стоит взять на вооружение обратный принцип: если полностью уверен, перепроверь себя еще раз.

Не делегируйте интервью с финалистами

Как и в отношении других практик регулярного менеджмента, передача ответственности за интервью в финале процесса отбора – плохая идея. Разумеется, HR-служба и другие сотрудники могут выполнять предварительный поиск или участвовать в интервью с финалистами вместе с вами. Они могут высказывать свои оценки после интервью. Но принимать окончательное решение и дальше управлять этим человеком предстоит именно вам.

При необходимости используйте право вето руководителя на подбор подчиненных

Это один из важных принципов регулярного менеджмента, описанных Эллиоттом Джексом{24}: нельзя навязывать руководителю подчиненных и затем спрашивать с него за их результаты и соответствие принципам организации. Не стесняйтесь отказывать в просьбе «взять хорошего человека» в том случае, когда этот человек вам не подходит, даже если такая просьба исходит от вашего руководителя.

Планируйте достаточно времени на интервью

Оценивать деловые качества других людей – сложная задача. Как правило, на каждое интервью с финалистом внешнего подбора стоит закладывать не менее часа. Судите сами:

● Познакомиться с кандидатом и рассказать о плане интервью – 3–5 минут.

● Задать вопросы и получить содержательный ответ кандидата по одной теме – 7–8 минут (примерно 3–4 минуты на один вопрос и ответ).

● Ответить на вопросы кандидата – 10 минут.

● Обозначить дальнейшие шаги и попрощаться – 3–5 минут.

Таким образом, на ваши вопросы есть примерно 40 минут. Если у вас больше вопросов, время интервью нужно увеличивать. Запланируйте еще 10–15 минут сразу после интервью для анализа результатов, пока впечатления о кандидате свежи в памяти.

Определите важнейшие критерии отбора

Есть разные способы определять критерии, соответствие которым нужно выяснить в ходе интервью. Многие организации используют для этого списки компетенций и ценностей – если такой список есть в вашей организации, можно опираться на него. Можно также выстроить интервью вокруг ключевых задач вакантной должности. Методы, которые мы рассмотрим дальше, являются универсальными: вы можете адаптировать их к любому набору критериев. Важно, чтобы сами критерии были определены заранее, еще на этапе формирования заявки, и чтобы их было не слишком много – только самое важное для работы на конкретной должности.

Некоторые организации проводят интервью не только по компетенциям, ценностям или функционалу – они оценивают потенциал сотрудника «на входе». Мы подробнее рассмотрим интервью по оценке потенциала в следующей главе, поскольку оно может применяться как для внешних, так и для внутренних кандидатов. Помимо интервью для оценки потенциала можно использовать комплексные тесты, такие как PIF – Potential in Focus.

Готовьте и задавайте полезные вопросы

Вопросы интервью различаются как по назначению, так и по степени полезности получаемых ответов для оценки кандидата. Полезные вопросы можно разделить на три категории: биографические вопросы, поведенческие вопросы и практические задания.

Биографические вопросы помогают интервьюеру увидеть закономерности в карьерном пути кандидата, как негативные (например, то, что он стабильно раз в два года меняет компанию, предпочитает работать в режиме четких инструкций и минимальной личной ответственности и т. п.), так и позитивные. Помимо этого биографические вопросы позволяют лучше понять мотивацию кандидата, определить, что для него важно при выборе конкретного места работы.

Например:

С учетом ограниченного времени интервью нужно, чтобы таких вопросов было не слишком много (два, максимум – три) и чтобы эти вопросы не дублировали информацию, которая уже есть в резюме или известна из предыдущих интервью, проведенных HR-службой.

Поведенческие вопросы (действия кандидата в конкретных ситуациях в прошлом) – это основные вопросы интервью при подборе, позволяющие оценить соответствие кандидата требованиям вакансии.

Метод СТАР (в оригинале STAR – Situation, Task, Actions, Result; разработан компанией DDI) – это четыре типа поведенческих вопросов, задаваемых последовательно.