Гора была их учителем. Согласно Тодду, несмотря на годы подготовки и тренировок, многое из того, чем они научились в восхождении на вершину, было выучено там, пока они висели на стене.

Урок этой истории для нас состоит в том, что мы не можем стать людьми, которые что-то меняют, теми людьми, которыми нам предначертано стать, до тех пор, пока мы не покинем комфортную базу лагеря и не «влезем на стену».

Ни один из выдающихся работников в этой книге не знал всего, что нужно было знать, до того, как он начал, – и самое последнее, что они узнавали, так это то, увенчаются ли их труды успехом.

Но каждый из них влез на стену тем не менее.

Они спрашивали, смотрели, говорили, улучшали и осуществляли свой путь к выдающимся результатам. Был ли это невероятный успех Polaroid Land Camera или Little Miss Matched, или личное вложение Моисея – уборщика, или Тины – фотографа, путешествие выдающейся работы само по себе превратило их в творцов перемен, которыми они потенциально могли стать. Затем каждый из них, после осуществления одного изменения, был предопределен, чтобы осуществить следующее.

Это все ведет к тому, что нам нравится называть «жизнь творца перемен». Эти слова описывают такое явление, когда кто-то осуществляет изменения и больше никогда не остается на месте, почивающим на лаврах этого единственного достижения. Мы становимся зависимыми от желания достичь большего, принести больше пользы и удивить всех своей работой. Выбор стать творцом перемен вдохновляет нас искать новые и новые возможности, с большими и лучшими результатами. Именно так выглядит жизнь творца перемен: как бесконечный восходящий цикл выдающихся проектов, каждый новый круче предыдущего.

Жизнь, полная обучения, признания и роста.

Кто этого не хочет?

Так что вне зависимости от того, является ли ваш нынешний импульс умеренным желанием или полным помешательством, лезьте на стену. Переосмыслите свою роль, чтобы стать творцом перемен. Работайте с тем, что у вас есть. Задавайте правильные вопросы, чтобы открыть то, что люди полюбят. Смотрите своими глазами и говорите со своим внешним кругом, чтобы открыть новые идеи. Улучшайте микс, добавляя, убирая и проверяя. И внимательно следите за тем, чтобы все изменения были осуществлены.

Каждый раз, когда вы что-то меняете, вы делаете взнос в человеческий прогресс, в мир вокруг вас и в каждого, кто ценит выдающуюся работу.

В конце концов, вне зависимости от того, только ли начинается ваше путешествие, или же вы недавно разработали инновации, которыми хотите поделиться, посетите нас на сайте www.greatwork.com. Мы постоянно следим и делимся примерами людей, делающих выдающиеся вещи, чтобы вдохновлять творцов перемен вроде вас. Потому что каждый раз, когда вы что-то меняете, вы делаете взнос – в человеческий прогресс, в мир вокруг вас и в каждого, кто ценит выдающуюся работу.

Быстро запомнить: Как влезть на стену

ПРИМИТЕ ВЫЗОВ ВЫДАЮЩЕЙСЯ РАБОТЫ

Если вы хотели бы привлечь группу друзей или коллег в воплощение какой-то выдающейся работы, примите вызов выдающейся работы.

– Дайте своей команде прочитать эту книгу.

– Соберитесь вместе и обсудите предложенные концепты, навыки и идеи.

– Используйте индивидуальные таланты членов команды, чтобы задать правильный вопрос, смотреть своими глазами, разговаривать с внешним кругом, улучшать микс и осуществлять изменения, которые людям полюбятся.

– Празднуйте свои победы.

Обратите особенное внимание на этот важный последний шаг.

Когда ваша команда осуществляет изменения, празднуйте.

И не забудьте поделиться своими успехами с нами на greatwork.com.

Исследование выдающейся работы – это имеющий первостепенное значение источник пяти навыков, обсуждаемых в этой книге. Это исследование, которое началось в начале 2010 года, было проведено сотрудниками и партнерами компании O.C.Tanner Institute, чтобы помочь нам определить «выдающуюся работу» и проверить гипотезу о том, что существуют специфичные навыки, которые любой может использовать, чтобы увеличить шансы осуществления выдающейся работы, которую полюбят другие люди.

В исследовании выдающейся работы мы особенно сфокусировались на действиях, которые ведут к выдающейся работе, вместо того, чтобы использовать традиционный подход, при котором рассматриваются индивидуальные характерные черты людей, которые достигли особо выдающихся результатов. Исследование выдающейся работы объединило четыре несвязанных компонента исследования: «Обширный опрос среди руководителей» (приложение А), «Исследование признанной работы компанией O.C.Tanner» (приложение Б), «Опрос Forbes Insights» (приложение В) и «Интервью один на один» (приложение Г).

Мы использовали обширный опрос среди руководителей, чтобы расспросить отдельную группу участников группы Харриса –302 топ-менеджера из крупнейших компаний США, входящих в топ-100 журнала Fortune, – чтобы они поделились с нами своим взглядом на выдающуюся работу и своими примерами такой работы в своих организациях.

Мы спрашивали этих руководителей: «Когда вы думаете о выдающейся работе в своей организации, что приходит вам в голову?» Они отвечали то, что первое приходило им в голову, и их ответы в целом можно разделить на две категории. Первые были сфокусированы именно на выдающейся работе как существительном и ее результатах, вроде удовлетворенности клиента, качества продукта, инновациях, новом развитии продукта, выполнении стратегии, росте доходов и прибыли. Вторая группа фокусировалась на выдающейся работе как процессе, или на том, как работа выполняется с помощью командных усилий, объединения, общения, воодушевления, видения, страсти, соучастии, интегрированности, доверии, планировании и этике.

Другой вопрос, который мы задавали, был: «Опишите проект, который представляет собой выдающуюся работу по вашему мнению». Мы приводим некоторые из ответов руководителей ниже. Обратите внимание на преобладание результатов и осуществленных изменений.

«У нас был продукт, разработанный много лет назад, остающийся недоиспользованным. Мы слегка модифицировали его и очень быстро, в соответствии с нуждами рынка, он взорвал рынок».

«Нашей компании нужен был способ исследовать область интересов. Кто-то построил нужную систему и получил согласие на ее установку. Теперь эта система работает со всеми проектами, и это способ для руководителей оценить прогресс».

«Один из наших менеджеров распознал срочную необходимость одного клиента и организовал сотрудников, чтобы они собрались и сработали в соответствии с ожиданиями клиента».