Вот упражнение, позволяющее оценить силы, которые влияют на среду внутри организации (рис. 5.1), а затем разработать порядок действий, чтобы изменить статус-кво.

Рис. 5.1. Движущие силы и ограничители

1. Обсудите способы убедительно повлиять на силы, создающие равновесие (статус-кво).

2. Создайте диаграмму силового поля:

o выберите утверждение, которое описывает проблему в текущей обстановке;

o опишите текущее состояние, идеальное и худшее состояние;

o определите ведущие и ограничивающие силы (см. список далее), их направления и мощность.

Анализ образцов, показанный на рис. 5.2, демонстрирует четыре движущие и четыре ограничивающие силы.

Рис. 5.2. Диаграмма силового поля

Типичные определения состояний и сил при разработке диаграммы силового поля:

Идеальное состояние (10): четкие правила и сфокусированная работа приводят к великолепным результатам и возможности завершить каждую миссию.

Текущее состояние (0): неустойчивая поддержка проекта вызывает замешательство и конфликт.

Худшее состояние (–10): провал проекта угрожает нашей возможности продолжать работать.

Спонсорство: назначен единый спонсор, который активно поддерживает каждый проект.

Энтузиазм: спонсор является сторонником и страстно заинтересован в проекте.

Доступность: при необходимости у менеджмента найдутся время и ресурсы.

Постоянство: каждый проект преуспевает при внимании менеджмента.

Преданность: команда менеджмента определила приоритет каждого проекта и полностью финансирует запланированные проекты.

Командная работа: менеджмент сотрудничает как команда и демонстрирует желательное поведение.

Фокус: стратегические цели внедряются через четко определенный портфель проектов.

Видение: общая концепция организации и каждого проекта ясна, убедительна и наглядна.

Что, безусловно, радует: всякая смена фокуса приводит к тому, что точка статус-кво (равновесия) сдвигается. Зная ключевые действующие силы, вы можете составить полный план, который включает как легкие способы подтолкнуть, так и серьезные изменения векторов силы по всей схеме. Так же как природа не терпит пустоты и стремится заполнить ее, изменения любой силы приводят точку равновесия в движение, пока не возникают противодействующие силы. Первый шаг — разморозить силы, которые держат организацию в состоянии статус-кво, возможно, поделившись оценкой с ключевыми заинтересованными лицами, сосредоточившись на одной силе или комплексе сил и продемонстрировав их влияние на проект с помощью остроумной истории.

Для того чтобы позитивные сдвиги сделать возможными, организацию нужно вывести из равновесия. Этого можно добиться, усиливая движущие силы, сокращая ограничивающие или делая и то и другое одновременно. Втягивайте менеджеров в диалог, чтобы вскрыть определенное поведение и действия, которые лучшим образом поддерживают работу проекта. Пользуйтесь энтузиазмом и преданностью спонсора и добейтесь от него обязательств присутствовать на мероприятиях при запуске, оперативно принимать решения и быть стойким при определении и поддержке приоритетов. Наметьте даты будущих отчетов.

С помощью силового поля оцените все силы, действующие в организации, в терминах реформаторов. Затем приготовьте планы действий, которые незначительно или существенно увеличат или уменьшат каждую силу. Убедите собственников внедрить планы и гордитесь собой, наблюдая за происходящими переменами!

Этот случай описывает процесс оценки обстановки и последующий план действий улучшения менеджмента проектов в компании под названием Grupo Eroski, которая управляла внутренними проектами инфраструктуры IT. В организации были заняты восемь формальных менеджеров проекта и около 150 сотрудников. Они осознавали, что проекты исполнялись с опозданием, что возникало много неожиданных изменений в течение жизненного цикла проекта и не хватало спонсорства проектов. Они поняли, что следует улучшить менеджмент проектов в организации, и наняли консалтинговую компанию (Bucero PM Consulting), чтобы запустить эту инициативу.

Я (Бусеро) как консультант по менеджменту проектов стал гидом для менеджеров проектов и руководителей организации, помогая им понять, как сформировать правильную обстановку для успешных проектов и создать репутацию менеджерам проектов. Сначала мы оценили уровень зрелости организации в менеджменте проектов. Мы также сделали обзор всех проектов. Открытия оказались очень значимыми для руководства, помогли понять, насколько зрелой является проектная работа. Руководство пришло к пониманию, что компания могла сделать много улучшений, которые внесли бы большой вклад в бизнес.

Участники оценки зрелости объединили профессионалов из различных областей: менеджеров проекта, руководителей подразделений и IT-директора организации. После проведения опроса был разработан план действий, который внедрили в течение двух лет. Теперь все в организации лучше понимают и выше ценят функции менеджера проекта. Клиенты, начальство и члены команд организации рассматривают менеджеров проектов как лиц, заслуживающих доверия. Они оказались способны создать лучшую среду ради успеха проекта и выяснили, как это усилие повлияло на всю организацию.

Для того чтобы оценить зрелость организации, мы использовали очень эффективный Инструмент оценки состояния среды (Environmental Assessment Survey Instrument, EASI), который фокусируется на десяти зонах организационной зрелости, выявленных Грэмом и Инглундом в Creating an Environment for Successful Projects (2004). Зоны, по степени зрелости развития которых оценивают организацию, включают в себя движение в сторону организации, основанной на проектах; разработку стратегической поддержки проектов, влияние высшего руководства; ключевые командные процессы; организационную поддержку менеджмента проектов; разработку информационной системы менеджмента проектов; разработку плана отбора и развития менеджеров проектов; создание обучающей организации; разработку инициативы в области менеджмента проектов; развитие культуры менеджмента проектов. В каждой области нужно ответить на десять вопросов, на весь опрос уходит не более 30 минут.

Прежде чем проводить опрос, я (Бусеро) попросил всех участников быть честными и говорить правду, объяснив, что никого не накажут за правдивые, чистосердечные ответы. Это подход себя оправдал. Он помог участникам задуматься о том, что реально происходит внутри их проектов. Я сидел с отдельными людьми, пока они заполняли опросник. После мы поговорили о проектах, которыми они занимались, их ощущениях и чувствах.