* * *

К 1996 году Пол О’Нил проработал в «Alcoa» почти десять лет. Присущий ему стиль руководства изучали в Гарвардской школе бизнеса и правительственной школе Джона Кеннеди. О’Нил не только пользовался огромной популярностью у сотрудников и профсоюзов, но и регулярно упоминался в качестве потенциального министра торговли и министра обороны. Под его управлением курс акций компании «Alcoa» вырос более чем на 200 %. Его успех был признан во всем мире.

В мае того же года на собрании акционеров в центре Питтсбурга монахиня бенедиктинского ордена обвинила О’Нила во лжи. Сестра Мэри Маргарет представляла организацию, занимавшуюся вопросами заработной платы и условий труда на заводе «Alcoa» в мексиканском городе Сьюдад-Акунья. По ее словам, пока О’Нил разглагольствовал о мерах безопасности «Alcoa», рабочие в Мексике болели из-за вредных испарений.

– Это неправда, – отрезал О’Нил и вывел информацию об упомянутом заводе на экран своего ноутбука. – Видите?

Данные отражали высокий уровень безопасности, соблюдение природоохранного законодательства, а также результаты исследований удовлетворенности сотрудников. Начальник объекта, Роберт Бартон, был одним из лучших управленцев «Alcoa». Он работал в компании не один десяток лет и отвечал за отношения с несколькими крупнейшими партнерами. Монахиня заявила, что собравшиеся не должны доверять О’Нилу, и села на свое место.

После собрания О’Нил пригласил ее к себе в кабинет. Орден, к которому принадлежала монахиня, владел пятьюдесятью акциями «Alcoa» и уже несколько месяцев требовал поставить на голосование резолюцию о пересмотре деятельности компании в Мексике. О’Нил спросил сестру Мэри, была ли она на каком-либо из заводов лично. Нет, ответила она. На всякий случай О’Нил попросил начальника отдела кадров лично слетать в Мексику и посмотреть, что там творится.

Приехав, комиссия полезла в журналы завода и обнаружила отчеты о несчастных случаях, которые никогда не видели в головном офисе. Несколько месяцев назад в здании скопилось большое количество газов. Ничего особенного. Бартон распорядился установить вентиляторы. Люди, которые плохо себя чувствовали, через пару дней уже поправились.

Но Бартон не сообщил об их недомогании.

Когда комиссия вернулась в Питтсбург и представила отчет о проделанной работе, у О’Нила возник только один вопрос:

– Боб Бартон знал о болезни рабочих?

– Мы его не видели, – был ответ. – Но он наверняка был в курсе.

Через два дня Бартон был уволен.

Его уход шокировал всех, кто никогда не работал в «Alcoa». О нем писали как об одном из самых ценных руководителей компании. Его увольнение нанесло удар по ряду важных совместных предприятий.

В «Alcoa», однако, никто такому исходу не удивился. Таково было неизбежное следствие культуры, построенной О’Нилом.

«Бартон сам себя уволил, – сказал мне один из его коллег. – Без вариантов».

Таков третий способ содействия кардинальным изменениям: ключевые привычки создают культуру с новыми ценностями. Ключевые привычки облегчают трудный выбор – например, увольнение руководителя высшего звена, – поскольку, если этот человек нарушает правила новой культуры, понятно, что он должен уйти. Иногда новая культура проявляется в виде особых слов, само употребление которых становится привычкой, определяющей организацию. В «Alcoa», например, имелись «ключевые программы» и «философия безопасности» – словосочетания, которые, подобно чемоданам, содержали в себе целые дискуссии о приоритетах, целях и образе мышления.

«В другой компании, наверное, непросто уволить сотрудника, проработавшего в ней много лет, – сказал мне О’Нил. – Руководствуясь нашими ценностями, я решился легко. Он был уволен потому, что не сообщил о неприятном инциденте, и никто соответственно не смог сделать из него полезные выводы. Отказ поделиться возможностью узнать нечто новое – непростительный грех».

Ключевые привычки вырастают в особую культуру в любой организации. В рамках одного из исследований, например, ученые измеряли успеваемость, физическую подготовку, способности к военному делу и самодисциплину новичков, поступивших в военную академию в Вест-Пойнте. Сопоставив эти факторы с показателями успешного окончания академии, ученые обнаружили, что все они имели гораздо меньшее значение, нежели так называемая «твердость характера»[144] – склонность «годами усердно трудиться и сохранять интерес вопреки неудачам, невзгодам и периодическому отсутствию прогресса»[145].

Самое интересное – как появляется эта твердость. Она возникает из самой культуры, которую создают для себя курсанты. Зачастую эта культура является следствием ключевых привычек, которые они приобретают в Вест-Пойнте. «Надо выдержать много испытаний, – сказал мне один из курсантов. – Первое лето называют “Зверскими казармами”, потому что из тебя выжимают все соки. Многие уходят еще до начала учебного года. Но через пару дней я познакомился с отличными ребятами, и мы начали собираться каждое утро – хотели убедиться, что каждый из нас по-прежнему силен духом и готов идти дальше. Если мне становилось страшно или грустно, я шел к друзьям и знал, что они вернут мне бодрость и уверенность в себе. Нас было всего девять человек, и мы звали себя мушкетерами. Без них я, наверное, не продержался бы и месяца».

Курсанты, успешно обучающиеся в Вест-Пойнте, поступают в академию, уже вооруженные привычками умственной и физической дисциплины. Эти качества, однако, помогают только при поступлении. Чтобы добиться успеха в учебе, нужна ключевая привычка, которая создает особую культуру – культуру, дающую силы для преодоления препятствий. Другими словами, ключевые привычки меняют нас, формируя культуру с четко определенными ценностями, о которых иначе – в пылу сложного решения или в моменты нерешительности – мы могли бы забыть.

* * *

В 2000 году О’Нил ушел из компании «Alcoa» и по просьбе недавно избранного президента Джорджа Буша-младшего занял кресло министра финансов[146]. Через два года он оставил этот пост и сегодня учит руководство больниц совершенствовать технику безопасности и ключевые привычки, которые могут снизить количество врачебных ошибок. О’Нил также входит в совет директоров нескольких крупных компаний.