Как можно предотвратить чрезмерное увлечение сокращением расходов? Например, ввести некий контроль за действиями руководителя отдельного подразделения со стороны высшего руководства. Что, если, например, при назначении или переизбрании на должность руководителя отдельного подразделения нужно единодушное согласие менеджеров всех остальных подразделений компании? Тогда руководитель каждого подразделения будет более осмотрителен в своих действиях, будет стремиться к сотрудничеству и налаживанию отношений с другими руководителями. Не это ли нужно Аарону в его ситуации?

Возвращаясь вновь к вопросу «Не была ли реорганизация ошибкой?», ответим: «Была». От проведения преобразований подобным образом компания больше потеряла, чем приобрела. Но не нужно теперь пытаться вернуться к прежнему состоянию. Лучше решить проблему с главным организационным ограничением, а именно наладить систему контроля результатов работы отдельных центров прибыльности. Проблема не в том, что у начальников подразделений слишком много полномочий при принятии бизнес-решений. Проблема в том, как эти решения впоследствии оцениваются. Стоит изменить систему оценок, и ограничение будет устранено. Но появится следующее – скорее всего, это будет физическое ограничение – этап тестирования динамиков, а может быть, и что-то другое, поскольку, когда наладятся связи между подразделениями, вся картина может полностью измениться. Может случиться и так, что появятся предложения, для реализации которых потребуется немедленно расширить пропускную способность этапа тестирования при производстве динамиков и двигаться вперед.

Размышляя над вопросом, занимающим Аарона, мы выяснили, что именно мешает организации работать лучше, зарабатывать больше. Когда найденное нами ограничение будет снято, появится другое, но к тому времени компания будет зарабатывать уже значительно больше, поэтому речь пойдет о больших суммах.

Сотрудничество между подразделениями в качестве решения главного конфликта – всего лишь одна из возможных идей. И никто не говорит, что это некое универсальное лекарство от болезней организации, состоящей из самостоятельных подразделений. Могут быть и другие решения, и все они стоят того, чтобы быть внимательно проанализированными. А дерево будущей реальности – это лучший из известных мне инструментов для такого анализа. Находить же правильные решения должны мы сами.

Компания, о которой мы рассказали, поддалась веяниям моды и примерила на себя модель центров прибыльности. Обновка оказалась не впору, и ее пришлось подгонять под индивидуальные особенности фигуры. Вне зависимости от того, согласны ли вы с изложенными идеями или нет, главное – понять, что все популярные методики следует тщательно анализировать, прежде чем применять. Конечно, любые методики создаются для решения проблем, но иногда само внедрение вызывает более серьезные проблемы. Если вы разочарованы результатами реализации некоего проекта, на который ушла масса усилий и ресурсов, попытайтесь извлечь из ситуации урок, изучите логику причин и следствий, чтобы понять, где вы ошиблись, чего не предусмотрели. К сожалению, мало кто поступает именно так. Известно, например, что многие компании, внедрившие всеобщее управление на основе качества (Total Quality Management), оказались разочарованы результатами. Но вместо того, чтобы задуматься, проанализировать причины неудачи, компании полностью отказываются от TQM, тем самым выплескивают младенца вместе с водой и возвращаются назад, к дедовским методам, которые давно уже никуда не годятся. Очень жаль, когда так происходит. Если заранее знать о недостатках TQM, можно воспользоваться полезными элементами методики. И если вы усвоили, как важно учиться на своих или чужих ошибках, уметь идти дальше из точки, где вы находитесь сейчас, то я не напрасно потратил время, разбирая с вами эту историю.

Следующая история в корне отличается от всех предыдущих. До этого читателю предлагалось разобраться в ситуации и выявить ключевую проблему. Здесь же вас ждет загадка. Думаю, на сюрпризах тоже можно учиться. Да-да, я считаю, что люди учатся не потому, что делают ошибки, а потому, что, сделав ошибку, человек попадает в неожиданную ситуацию, его что-то сильно удивляет. Ведь любая неожиданность вызвана ложными представлениями о том, что именно должно было произойти, т. е. определенно связана с ошибочными взглядами, которые необходимо пересмотреть. Предлагаю вашему вниманию историю о приятной неожиданности и поисках просчета, не позволившего правильно спрогнозировать развитие событий.

Я столкнулся с Гарри Шмидтом в VIP-зале аэропорта. Удивленный его отсутствующим видом, я поинтересовался, что случилось. Он даже не сразу расслышал мой вопрос и отреагировал лишь спустя несколько секунд, сказав, что ничего особенного. «Все в порядке. Вообще-то, даже слишком в порядке. Я думал, такого просто не бывает. Все слишком хорошо, и это сбивает меня с толку. Не могу радоваться успеху, причин которого не понимаю. Как считаете, это нормально?» – спросил Гарри. «На мой взгляд, вполне, – ответил я. – Плохо, когда не можешь объяснить для себя важные вещи. Ведь потом они могут повториться, но уже в другом, непредсказуемом варианте. И если не понять основ явления, то не сможешь его контролировать».

«Вы, наверное, консультант или преподаватель, но точно не менеджер. С такими подходами вы не смогли бы работать в ситуации постоянной неопределенности, в условиях вечно меняющихся обстоятельств, когда бывает так, что не можешь разобраться в чем-то даже уже после того, как это произошло» – заметил мой собеседник.

«Я президент консалтинговой фирмы. И мне знакомо то, о чем вы говорите. Вы затронули очень интересную тему. Любопытно, что же именно у вас произошло?» – заинтересовался я.

Взглянув на часы, мой новый знакомый ответил: «Мне до вылета ждать еще около часа. Если вам действительно интересно, могу рассказать. Но предупреждаю сразу: не стоит пытаться продать мне свои услуги. Я принципиально не обращаюсь за советами ко всяким консультантам».

Собравшись с мыслями, он поведал мне свою историю и озвучил мучивший его вопрос.

«У меня семейный бизнес по производству матрасов, продажи достигают $20 млн в год. В основном нашими клиентами являются гостиницы, но есть модели и для домашнего обихода. Два года назад наша прибыль до уплаты налогов составляла менее $100 000. Я не жаловался. Все равно это было лучше, чем работать в убыток. У меня около 220 сотрудников, и очень не хотелось бы, чтобы им пришлось искать другую работу. Однако, я знавал фирмы поуспешнее нашей.

10 сентября в тот год ко мне на собеседование пришел один парень – Джон Маккинли, только что получивший диплом магистра технических наук. На самом-то деле нам не нужен был новый инженер. Так что эта встреча была в большей степени данью уважения его отцу, с которым я хорошо знаком. Однако собеседование прошло не так, как я ожидал. Парень начал задавать непростые вопросы. Почему мы не расширяем продажи за границы штата? Из-за дороговизны перевозок или из-за боязни конкурентов? Почему у нас такой однообразный ассортимент? Почему такая солидная фирма, как наша, на местном рынке продукции для гостиниц занимает всего 25 %? Чем другие производители привлекают клиентов? Какие другие типы товаров мы еще можем производить? Максимально ли мы используем все свои сильные стороны?