• Живые системы поначалу быстро растут, а затем достигают уровня зрелости. Зрелые системы не требуют столько же ухода, сколько молодые. Зрелые команды также не нуждаются в слишком тщательном присмотре. Они достаточно опытны, чтобы самостоятельно решать свои проблемы. Чтобы все работало гладко, достаточно только время от времени проверять, как идут дела.

• Если за садом не следить, он будет просто продолжать расти, но скорее всего не так, как вам бы этого хотелось. То же самое происходит с командами разработчиков и системами программного обеспечения. Если ими не управлять, они начнут развиваться в непредусмотренном направлении. И результат будет совсем не так хорош, как вы рассчитывали.

• Многие растущие системы имеют определенную продолжительность жизни. Они имеют тенденцию вянуть и умирать. В этом нет ничего экстраординарного – это часть естественного процесса. Когда живые системы стареют, на их поддержание требуется направлять все больше и больше времени и энергии. Садовники знают, что наступает момент, когда старые растения надо выкопать вместе с корнями и выбросить в компостную яму, а на их месте посадить новые семена.

У разработчиков и менеджеров много общего, мы все – садовники. Мы пользуемся одинаковыми инструментами (рис. 6.4). Мы сажаем семена, вносим удобрения и подкармливаем наши системы. Мы знаем, что молодые системы требуют больше заботы, чем зрелые. Мы выпалываем все, что высасывает энергию из наших растущих систем, а когда подходит время, заменяем старое новым.

В главе 8 мы обсудим еще одну важную функцию менеджеров: установку заборов и пограничных столбов, а также такое размещение системы, чтобы она росла в нужном направлении. Но перед этим мы более детально поговорим о практических аспектах наделения команд правами и полномочиями.

Самоорганизация как процесс самоструктурирования – это поведение многих систем по умолчанию. А поскольку люди имеют тенденцию приписывать результатам ту или иную ценность («плохие» и «хорошие» результаты), то возможна постановка вопроса, в правильном ли направлении развивается данная система.

Для описания самоорганизации применяются такие термины, как «анархия», «эмерджентность», «самоотбор», «возможность самостоятельно выбирать направление движения» и «самоуправление». Значения некоторых из них похожи, но все же между этими терминами есть ряд тонких и важных отличий.

В командах разработчиков ПО, как и в других самоорганизующихся системах, ни один из элементов или участников не понимает происходящее во всей системе полностью. Поэтому они должны объединить свои ментальные модели. А поскольку для качественного управления системой необходима ее хорошая модель, контроль должен быть делегирован членам команды и распределен между ними. Именно поэтому передача сотрудникам прав и полномочий – это не роскошь, а необходимость, поскольку в результате управляемость системы повышается.

Давайте посмотрим, как применить некоторые идеи данной главы в вашей компании:

• Попытайтесь составить список эмерджентных свойств вашей команды. Какие свойства существуют только на уровне команды в целом и не могут быть сведены к индивидуальным характеристикам отдельных сотрудников? Или же в вашем случае команда скорее просто группа индивидуумов, лишенная эмерджентных свойств? Почему?

• Представьте себе список решений, которые команда уполномочена принимать без вашего участия. А как выглядит список решений, которые принимаете лично вы? Какой из списков длиннее и почему?

Фрэнсис Бэкон однажды написал слова, ставшие знаменитыми: «Знание – сила». (Вообще-то он сказал, что «знание само по себе является силой», но история решила, что такая формулировка недостаточно броская.) Это хорошо согласуется с представлением о том, что реальными полномочиями обладают именно интеллектуальные работники. Они владельцы знаний, поэтому именно они и располагают в организации реальной властью. Часто они этого просто не осознают.

Хотя у менеджеров по-прежнему сохраняется власть нанимать и увольнять, в компаниях, бизнес которых основан на использовании знаний, именно интеллектуальные работники выполняют критически важную роль. В наши дни менеджмент часто сравнивают со спортивной командой, где менеджер – это и тренер, и коуч, а настоящую работу выполняют игроки-звезды. В качестве менеджера вы должны так тренировать свою команду, чтобы игроки сами смогли забивать голы. Но сначала предлагаю выяснить, чего вам делать не следует.

Очень легко решать проблемы, встав в позу начальника. Вы можете просто приказать людям пересесть на другое рабочее место, заняться другим проектом или перейти в другую команду. Однако гораздо лучше решить те же проблемы, просто попросив людей. К сожалению, этот способ гораздо труднее.

Я первым готов признать, что в свое время часто злоупотреблял своим положением начальника. «Эй ты, сядь вон там! Ты, да, вот ты, в углу, уже пора заканчивать этот проект! А ты сделай мне латте и наведи порядок у меня на столе!» Такой тип менеджмента дается очень легко. К тому же ощущение собственной власти вызывает привыкание. Однако умные менеджеры понимают, что, раздавая команды направо и налево, они создают мотивационные долги. Потому что людям не нравится, когда им приказывают. Они хотят, чтобы их просили.

Я часто напоминаю другим менеджерам (и самому себе), что людей надо просить выполнить какую-либо работу. Если у сотрудников нет возможности выразить свое согласие, можете считать, что они не возьмут на себя никаких внутренних обязательств. А если они не взяли на себя внутренних обязательств, то вам гарантированы проблемы. Если людям просто приказывать делать нечто, чего они не хотят, это отличный способ накапливать мотивационные долги. А долги надо возвращать, иначе члены команды рано или поздно откажутся сотрудничать. Не будет никакого кофе. И на столе воцарится полный беспорядок.

Недавно мы с несколькими менеджерами решили перевести двух сотрудников в другую команду. Мы считали, что в обоих случаях работа в новой команде будет для них более интересной и надо быть сумасшедшим, чтобы отказаться от такого предложения. В результате оба отказались. Им нравилось работать в своей старой команде, и их вполне устраивала работа. Я рад, что мы своевременно поинтересовались их мнением, потому что в итоге мы могли создать еще более серьезную проблему, чем та, которую хотели решить. И все же для нас их отказ стал сюрпризом, и нам пришлось искать другое решение, что оказалось весьма непросто. Но я уверен, что этим двум сотрудникам было приятно, что их кандидатуры вообще рассматривались на новые позиции. А если и нет, то по крайней мере им доставила удовольствие возможность сказать «нет».