Мы не говорим о том, что надо ставить под сомнение все сразу или действовать опрометчиво. Необходимо опираться на здравый смысл и подходить ко всему обдуманно. И чего греха таить, некоторые вещи приходится делать только потому, что этого хочет руководство. Но после того, как вы определите цели и культура начнет меняться, люди неизбежно будут ориентироваться на более значимые результаты.

• Делайте стратегические паузы. Вы поможете коллегам научиться делать остановку, прежде чем принять решение, личным примером, особенно если он будет касаться переосмысления вашего собственного решения. Это не всегда легко, но если человек способен критически взглянуть на свою собственную работу, то у него есть все возможности действительно изменить ситуацию. Когда люди увидят, что вы придерживаетесь принципов и процесса, они воспринимают это как разрешение и предложение поступать так же.

• Помогайте другим лидерам ясно определять задачи из квадрата 2. Если вы ведете за собой других лидеров, то ваша помощь в освоении пяти правил и поддержании фокуса на квадрате 2 может серьезно повлиять на них и их последователей. Обсудите с ними ключевые моменты декларации о роли квадрата 2. Нам чем они фокусируются? Какие у них ключевые цели квадрата 2? Проверяйте, как они работают с матрицей управления временем, и убедитесь, что они ясно идентифицируют действительно важное. Требуйте, чтобы они отбрасывали или делегировали все прочие задачи с целью максимизации своего вклада. Это особенно важно для начинающих лидеров, не способных отказаться от дел, в которых они добивались успеха как рядовые работники, и передать их подчиненным. Помогите им понять, что для успеха в новой роли лидера нужно концентрироваться на других вещах. У лидера другой набор задач из квадрата 2. Новая роль меняет состав задач и приоритеты из квадрата 2. Это относится ко всем, кто меняет свою роль – им необходимо менять приоритеты и планы.

• Не загоняйте людей в квадрат 1. Недостаточная подготовительная работа с вашей стороны может иметь катастрофические последствия для подчиненных. Мы называем это теорией «коробки передач» в организации. Представьте себе ряд соединенных друг с другом шестерен. Когда ведущая шестерня начинает вращаться и входит в зацепление (принятие решения, запрос информации и т. д.), ведомая шестерня где-нибудь в организации начинает быстро вращаться для реализации решения или удовлетворения запроса. Все в порядке, если вы официальный лидер – ваша работа заключается в принятии решений, которые исполняются остальными. Однако если вы попадаете в квадрат 1 из-за того, что не подготовились или не предусмотрели чего-либо, то это создает ненужные кризисы для других. Возможно, вы слышали выражение: «Ваша неподготовленность не создает для меня кризисной ситуации». Это относится также и к лидерам. Поскольку вы наделены властью, остальные не всегда могут высказать свое неодобрение, и крайне важно правильно оценивать собственные действия. Ваша личная подготовленность и незлоупотребление властью могут сильно изменить ситуацию в организации.

• Не загоняйте людей в квадрат 3. Оборотной стороной «коробки передач» в организации является то, что она дает возможность легко загонять отдельных сотрудников и даже целые группы в квадрат 3. Иногда, не задумываясь о последствиях, лидеры вслух высказывают какую-нибудь мысль, и она превращается для кого-то в рабочую задачу на следующие 72 часа. Если эта мысль действительно важна, то она может относиться к квадрату 1 или 2. Если же нет, то она ведет к потере рабочего времени. Убедитесь, что вы занимаетесь только важными вещами, и как следует все обдумайте, прежде чем просить сделать что-либо для вас. Если это важно, то смело говорите и действуйте, на то вы и лидер. Если нет, забудьте об этом.

• Пресекайте ненужную инициативу. Следует ясно понимать, что подчиненные воспринимают все ваши просьбы как срочные. Это происходит потому, что они привыкли так действовать. Даже если вы планируете начать какой-нибудь проект только через полгода, то можете обнаружить, что какая-нибудь из шестеренок уже автоматически вращается. Четко выражайте свои намерения во избежание подобного.

• Создавайте полезные ритуалы. Подобно тому, как это бывает в семьях в отношении праздников, отпусков и т. п., организации могут устанавливать традиции и ритуалы, связанные с фокусированием на приоритетах квадрата 2. Что-то спонтанно возникает в конкретной культуре, а что-то приходится сознательно внедрять в нее. В одной организации лидер может, например, создать кладбище для дел из квадрата 3, которое помогает сотрудникам избавляться от серьезных отвлекающих факторов. С этой целью на стене вывешивается доска, куда вписывается сообщение о том, что такой-то человек избавился от такой-то отвлекающей задачи. В другой организации лидер может поощрять исполнителей, которые завершают проекты качественно, в срок и без гонки на завершающем этапе (вместо того чтобы чествовать героя, справившегося с кризисом квадрата 1 в последний момент). Вам решать, что делать, но позаботьтесь о том, чтобы установленные традиции усиливали фокус на квадрате 2.

• Поощряйте за результаты выполнения дел из квадрата 2. Поощрение трудовых подвигов – часть нашей корпоративной ДНК. Успешное разрешение кризиса приносит золотую звезду на ежемесячном собрании сотрудников. Недостаток внимания со стороны лидера может способствовать формированию культуры квадрата 1. Постоянно заботьтесь о создании высокоэффективной культуры квадрата 2, поощряя успешное устранение основных причин появления задач из квадрата 1, проекты, завершенные без гонки в срок и в рамках бюджета, или команды, предложившие выдающиеся идеи, сулящие значительную выгоду в будущем. Это эффективный способ укоренения культуры в логическом мозге.

• Расскажите другим о своих декларациях о роли и целях квадрата 2. То, на что вы направляете свою энергию как лидер, имеет принципиальное значение. Расскажите коллегам о своих персональных приоритетах, покажите, чего пытаетесь достичь. Если некоторые моменты оказываются слишком личными, ничего страшного. Расскажите то, о чем можно рассказать. Демонстрация ваших приоритетов поможет членам команды скоординировать собственные усилия. Как лидер вы не можете (и не должны) делать все сами. Выберите две или три наиболее важные задачи, которые вы хотите выполнить, и организуйте свою работу с прицелом на них. Откажитесь от других задач или делегируйте их. Расскажите о том, что вам необходимо сделать, и помогите коллегам понять, к чему вы стремитесь. Они оценят разъяснения и применят их к своей работе. Возможно, у них появятся идеи, которые помогут вам лучше выполнить ваши собственные задачи.

• Попросите коллег сформулировать декларации о роли и целях квадрата 2. Если вы формальный лидер и обладаете властью, то попросите подчиненных представить соображения о том вкладе, который они планируют сделать в рамках своих ролей. Такое общение с подчиненными может быть очень полезным с точки зрения обучения и мотивации. Это применимо как к отдельным сотрудникам, так и к командам. Представьте команду, которая начинает работу над проектом с формулировки краткой и мотивирующей декларации о значении проекта для организации и его связи с целями организации. Такой подход может стать стандартным в вашей организации.