Иногда одно и то же решение можно предложить с помощью совершенно разных технологий. Вираж технологии чаще всего происходит в стабильных компаниях. Такой вираж — это поддерживающие инновации, постепенное совершенствование, предназначенное для того, чтобы привлечь и сохранить существующую клиентскую базу. Стабильным компаниям прекрасно удаются виражи такого типа, потому что при этом меняется не так уж много. Сегмент потребителей остается тем же, проблема клиентов — той же, модель монетизации — тоже, и партнерские каналы не меняются. Единственный вопрос заключается в том, является ли новая технология дешевле и/или эффективнее существующей.

Типы виражей, описанные выше, наверняка знакомы тем, кто изучал бизнес-стратегии. Вираж никогда не заменит обоснованного стратегического анализа. Но нам известны только те примеры виражей, которые привели к созданию успешной стратегии, и чаще всего эти примеры связаны с известными компаниями. Почти каждый знает, что авиакомпания Southwest или сеть супермаркетов Walmart демонстрируют примеры разрушения рынка с помощью низких цен, компания Microsoft — это пример монополии платформы, а Starbucks — пример эффективного использования премиум-бренда. При этом почти никто не говорит о тех виражах, которые потребовались, чтобы обнаружить эти стратегии. Пиарщики любят рассказывать истории о героях-основателях своих компаний и убеждать нас в том, что их успех был следствием хорошей идеи.

Таким образом, хотя стартапы часто совершают виражи и начинают следовать стратегиям, позаимствованным у успешных компаний, не стоит относиться к таким аналогиям слишком серьезно. Очень сложно выяснить, насколько такая аналогия обоснована. Мы скопировали самые важные опции или только поверхностные? Сработает ли в нашей отрасли то, что сработало в другой? Будет ли сегодня эффективным то, что принесло желаемый результат в прошлом? К виражу лучше относиться как к новой стратегической гипотезе, которая потребует тестирования с помощью нового минимально рабочего продукта.

Вираж — неизбежная реальность для любого растущего бизнеса. Даже если компания добивается первых успехов, ей нужно продолжать совершать виражи. Если вы знакомы с концепцией жизненного цикла в сфере технологий, которую выдвинул Джеффри Мур, то помните некоторые типы виражей, характерных для более поздних этапов развития компании. Мур называет их так: «Пропасть», «Торнадо», «Кегельбан». Те, кто читал книги о подрывных инновациях, например, работы Клейтона Кристенсена из Гарварда, знакомы с историями о том, как известные компании не сумели вовремя совершить вираж. Современным менеджерам необходимо уметь использовать эти теории и на их основании находить в нужный момент верные решения.

Современные менеджеры погребены под лавиной книг, где говорится, как адаптировать, изменить, трансформировать компанию или перевернуть ее вверх ногами. Но подчас в этих книгах слишком много теории и эмоций и слишком мало конкретики.

Вираж — не просто возможность измениться. Как вы помните, это — особый вид структурированных изменений, нацеленных на то, чтобы проверить новую фундаментальную гипотезу о продукте, бизнес-модели и механизме роста. Это и есть суть системы «экономичный стартап». Именно это помогает компаниям, следующим принципам «экономичного стартапа», выстоять перед лицом трудностей: если мы ошиблись поворотом, у нас есть все необходимые инструменты для того, чтобы выяснить это, и достаточно сил, чтобы найти другой путь.

* * *

Итак, во второй части мы узнали, что такое «прыжки веры», проверили их с помощью минимально рабочего продукта, использовали учет инноваций, нашли действенные показатели, позволяющие оценивать реальные результаты, и решили, нужно ли совершить вираж или лучше следовать прежним курсом.

Мы подробно рассмотрели эти темы и теперь готовы к тому, что ждет нас дальше. На страницах книги все эти процессы могут казаться ясными и простыми. Но в действительности все не так. Мы уже научились крепко держать руль и знаем, как тронуть машину с места. Теперь пора набирать скорость. Прочный фундамент — лишь первый шаг к нашей истинной цели: ускорению.

Решения, которые приходится принимать основателям стартапа, редко можно назвать простыми. Как часто нужно выпускать новую версию продукта? Почему мы решили выпускать ее каждую неделю, а не каждый день, каждый квартал или каждый год?

Чтобы выпустить новую версию, нужны непроизводительные затраты, и поэтому, с точки зрения эффективности, часто остается меньше времени на разработку продукта. Но если слишком затянуть с выпуском новой версии, мы рискуем создать то, что никому не будет нужно.

Сколько времени и сил должна вкладывать компания в инфраструктуру и планирование на ранних этапах, пока она еще не добилась успеха? Вложите слишком много — и потратите впустую драгоценное время, которое можно было бы потратить на обучение. Вложите слишком мало — и рискуете утратить преимущество первыми выпустить на рынок успешный продукт, а значит, уступите лидерство какому-нибудь «быстрому последователю».

На что сотрудники должны тратить свое рабочее время? Что нужно сделать, чтобы компания могла учиться на системном, организационном уровне? Традиционная структура подразделений побуждает сотрудников стремиться к совершенству в своей сфере: в маркетинге, продажах, разработке продукта. Но что, если цели компании таковы, что для их достижения нужны кросс-функциональные команды? Стартапу необходима организационная структура, адаптированная к условиям чрезвычайной неопределенности, ведь именно она представляет для него главную угрозу.

Родоначальники движения бережливого производства решали похожие вопросы в заводских цехах. Разработанные ими методы, хотя и с некоторыми модификациями, актуальны и для стартапов.

Первый и самый важный вопрос в процессе перехода к методологии бережливого производства звучит так: какие наши действия создают ценность, а какие приводят к потерям? Ответив на этот вопрос, вы сможете начать следовать принципам «экономичный стартап», сокращать траты и повышать эффективность действий, создающих ценность. Чтобы стартап мог использовать предлагаемые методы, их нужно адаптировать к конкретной уникальной ситуации. Как вы помните, в главе 3 мы говорили о том, что задача стартапа не в том, чтобы производить товары и предлагать услуги, а в том, чтобы приобретать обоснованные знания, необходимые для создания жизнеспособного бизнеса. Какие продукты действительно нужны клиентам? Как будет расти бизнес? Кто наша целевая аудитория? К каким клиентам нужно прислушиваться, а каких можно игнорировать? На все эти вопросы нужно ответить как можно быстрее. Это повысит шансы стартапа на успех. И именно это создает ценность для стартапа.

В третьей части мы рассмотрим методы, позволяющие «экономичным стартапам» расти, не жертвуя при этом жизненно необходимыми скоростью и гибкостью. В противоположность общепринятому мнению, достигшие зрелости компании далеко не всегда впадают в летаргический сон или становятся жертвами бюрократизации. Я полагаю, что при наличии надлежащего фундамента, любой стартап, следуя предложенным принципам, сможет превратиться в бережливое предприятие, которое будет оставаться гибким, ориентированным на обучение и культуру инноваций даже в процессе роста.