Помните, кого вы не должны терпеть в своей команде? Своевременно выявляйте в ходе собеседования подобного рода предупредительные сигналы: очернение бывших работодателей («Мой предыдущий менеджер был ужасен»); перекладывание вины и неудач на плечи других людей («Мой последний проект оказался неуспешным из-за внутренней политики компании»); оскорбления других групп людей («В отделе были одни идиоты»); разговоры о том, что компания может сделать для них, а не наоборот («Это будет ступенькой вверх в моей карьере»); проявление высокомерия или нескромности («Меня привлекла эта должность, потому что вам нужен действительно опытный и серьезный человек»).

Стройте команду, имеющую множество перспектив

Давным-давно, когда наша команда еще только набирала обороты, моя начальница Кейт начала поиск людей на новые руководящие должности. Помню, я сидела и слушала презентацию за презентацией кандидатов, приходивших из уже известных крупных компаний. Они рассказывали о том, какими сложными разработками занимались: созданием сложных пользовательских профилей, проведением многомесячных исследований, генерированием идей с использованием сотен записок.

В то время компания Facebook была еще совсем маленькой и мне было трудно понять, хватит ли нескольких программистов, чтобы разработать любой продукт за несколько недель. Все эти новомодные процессы казались мне совершенным излишеством. Захотят ли ветераны крупных компаний работать в почти нищенских условиях нашего стартапа? Я не была в этом уверена, но, когда Кейт нескольких человек наняла, получила ответ.

Поначалу я имела стычки с несколькими новыми менеджерами: у нас возникали разногласия по поводу стратегий рекрутинга, отношения к критике, кандидатов на роль идеального дизайнера и т д. Честно говоря, я думала, что новая гвардия пытается все усложнять, а они считали меня слишком зашоренной.

Но время всегда раскрывает правду. Когда мы выросли, когда нас стало не 50, а 250 человек, стало очевидно, что эта когорта менеджеров была очень важным приобретением. Мало-помалу я начала понимать, что они были сильны в том, в чем я была слаба. Нам действительно нужно было совершенствовать то, как мы работали, включая процессы рекрутинга новых талантов, улучшение поддержки нашей растущей базы пользователей.

Важность диверсификации – это не просто лозунг. Мы убеждены, что разнообразие во всех аспектах – гендерном, расовом, профессиональном – приводит к лучшим идеям и результатам, и это поддерживается научными данными. Проведенное в 2014 году исследование сотен публичных компаний показало, что в компаниях с наибольшей этнической и расовой диверсификацией менеджеров вероятность достижения рентабельности выше средней увеличивается на 35 %. Исследование 2400 компаний обнаружило, что организации, где в совете директоров есть хоть одна женщина, достигают лучших результатов, чем организации без женщин в правлении. Согласно эксперимента с участием университетских братств, команды, включающие в себя хотя бы одного «чужака», решают проблемы эффективнее, нежели команды, состоящие исключительно из «своих».

Да и без этих научных данных достаточно включить здравый смысл: от кого вы с большей вероятностью услышите новаторские идеи? От людей, которые выглядят, мыслят и ведут себя подобно вам, или от людей, взгляды которых отличаются от ваших?

Если разнообразие у вас в приоритете, вы активно ищете кандидатов, предлагающих нечто иное, вы не только продвигаете наверх внутренние кадры, но и нанимаете людей извне. Вы понимаете, что каждый человек приходит в компанию со своим багажом убеждений и взглядов и что только другие люди могут подвигнуть вас пересмотреть ваши взгляды. Диверсификация помогает нашей команде избегать субъективности, стереотипного мышления, принимать лучшие решения и проявлять больше креативности.

Нанимайте людей, которые способны на большее

Иногда я слышу, как менеджеры говорят: «Мне нужен человек, который прямо сейчас позаботится об Х. Мне не нужно, чтобы он при этом умел также делать Y и Z».

Вам не нужны претенденты на должность генерального директора, когда у вас вакантна должность продавца (с соответствующим бюджетом). В то же время, если речь идет о работе, требующей знаний, то, когда вы нанимаете человека, который может предложить что-то сверх его должностных обязанностей, это означает, что в будущем он может помочь вам справиться с более серьезными проблемами. За годы построения команд я никогда не допускала даже мысли, что существуют такие сложные проблемы, с которыми не смогут справиться наши талантливые люди.

Однажды я наняла кандидата директорского уровня, когда мы инициировали новый крупный проект. Первоначально размер команды был довольно скромным, а этот человек привык управлять большими коллективами. Его роль казалась слишком маленькой по сравнению с тем, на что он был способен.

Но прокрутим ситуацию на несколько месяцев вперед: человек успешно справился с тем, чем его попросили руководить, и теперь активно выполняет работу, которая помогает нам расширять масштаб операции. Когда открывается вакансия для руководства более крупной командой, он является первым человеком, о котором я вспоминаю. Уже через год он руководит несколькими ключевыми проектами.

Для менеджера один из самых разумных способов приумножить силу и влияние своей команды заключается в том, чтобы нанимать лучших людей и уполномочивать их делать больше и больше, непрерывно расширяя пределы их способностей.

Проколы возможны, но продолжайте верить в успех

Для меня наиболее стрессовым компонентом рекрутинга является отсутствие каких-либо гарантий. Если я отправила кандидату письмо, никто не гарантирует, что я услышу ответ. Если я получаю ответ и мы договариваемся созвониться, велика вероятность, что либо я, либо кандидат впоследствии передумает и решит, что эта вакансия ему не подходит. В тех случаях, когда кандидат все же приходит на собеседование, есть вероятность, что он не сможет должным образом ответить на наши вопросы. А если нам удается дойти до конца и предложить ему для подписания договор, кандидат иногда отказывается от этого предложения. Каждый этап может закончиться разочарованием и ощущением, что вы зря потратили время.

Однако я поняла, что если смотреть на вещи в перспективе, то процесс найма новых сотрудников можно свести к закону больших чисел. Если говорить о десятках кандидатов, то ситуация остается относительно стабильной. Например, из двадцати писем, которые вы посылаете, десять могут вызвать интерес у адресатов. Из десяти первоначальных кандидатов, с которыми был установлен контакт, четверо доходят до стадии собеседования. Из четырех собеседований одно заканчивается предложением с нашей стороны, а кандидат отвергает предложение в 50 % случаев.

Хотя конкретные цифры могут быть другими (в зависимости от того, о какой команде идет речь, на какую должность нанимается человек, в какую компанию), возможно составить уравнение, которое выглядит примерно так: «В среднем Х первоначальных писем приводят к найму одного сотрудника».

Такой взгляд на вещи придает мне уверенности в том, что чем больше энергии я трачу на поиск и наем новых сотрудников, тем