По вертикали отображается рост уровня детализации. По мере того как мы разбираем каждую основную активность, превращая ее в наборы пользовательских задач, для каждой из них мы добавляем истории. Важные, основные задачи отображаются на карте выше, дополнительные и необязательные — ниже.

Наглядно представив таким образом систему, вы можете с одного взгляда увидеть комплексную, общую картину и определить, где провести черту, отделяющую друг от друга разные релизы и связанные с ними цели. И тогда у каждой истории появляется контекст и вся команда может видеть, как каждая история сочетается с остальными. И это не просто что-то вроде мгновенного снимка, ведь команда видит и то, как, согласно ожиданиям, эта система будет расти со временем.

«Карту истории» можно использовать для создания прототипов, а затем, получая от людей отзывы о них, узнавать, как люди воспринимают наши идеи продукта, и без особого труда дорабатывать карту. А когда мы заканчиваем работу по исследованию продукта и переходим на этап его поставки, карты истории включаются в бэклог.

Многие знакомые мне команды считают пользовательский прототип с высокой детализацией и «Карту истории» незаменимыми.

Кстати, вот еще одна книга, которую должен прочитать каждый продакт-менеджер: User Story Mapping: Discover the Whole Story, Build the Right Product[13] Джеффа Паттона.

Наша задача как компании, специализирующейся на программном обеспечении, — создание продуктов, способных поддерживать наш бизнес. Не стоит заблуждаться на этот счет: тут все зависит от силы продукта.

Без сильных продуктов наши маркетинговые программы требуют слишком высоких затрат на привлечение потребителей; отдел продаж вынужден проявлять невероятную «креативность», что повышает себестоимость реализации их идей, существенно удлиняет цикл продаж и оказывает давление на цену; а отделу сопровождения клиентов приходится каждый день справляться с потоком жалоб и претензий разочарованных потребителей.

Дальше все идет по нисходящей спирали, потому что отдел продаж, пытаясь конкурировать на рынке со слабым продуктом, теряет множество сделок. И как он на это реагирует? Начинает на повышенных тонах рассказывать обо всех тех фичах, которых мы не предлагаем, и о конкуренте, которому они проиграли, потому что он эти фичи предлагает. Все это, как правило, только усугубляет и без того плохое положение вещей. Тогда уже вы начинаете жаловаться на то, что в вашей компании все думают только о продажах.

Уверен, многие читатели решили, что я только что описал вашу организацию. К сожалению, если судить по моему опыту, таково положение дел в очень многих компаниях, особенно в тех, где есть подразделение прямых продаж или отдел рекламы и продаж.

Вся эта книга так или иначе предназначена для предотвращения или исправления описанной выше ситуации. В этой главе я рассказываю об эффективной методике, которая гарантирует и докажет, что у нас имеется сильный, жизнеспособный продукт, а также не допустит такого скверного развития событий.

ВЕЛИКАЯ МОЩЬ РЕФЕРЕНСНЫХ КЛИЕНТОВ

Прежде всего нам нужно поговорить о почти волшебной силе полностью удовлетворенного референсного клиента.

Для начала проясним, что значит быть референсным клиентом. Это реальный потребитель, а не ваши друзья или родственники, который пользуется вашим готовым продуктом, а не пробным и не прототипом. Он заплатил за этот продукт, а не получил от вас бесплатно, и, самое важное, готов и хочет рассказать другим, как сильно ваш продукт ему нравится (добровольно и искренне).

Поверьте мне на слово: референсный клиент — один из самых эффективных инструментов в распоряжении продуктовой компании. Это наилучший инструмент продаж из всех, какими вы можете снабдить своих продавцов и маркетологов. Его использование в корне меняет динамику взаимодействий между подразделением, создающим продукт, и всей остальной компанией.

Спросите любого хорошего продавца о том, какой инструмент, предоставленный вами, поможет ему максимально эффективно выполнять работу. Вот увидите, он скажет: «Счастливые референсные клиенты». Если вы вынуждены постоянно реагировать на то, что вам говорят отдел продаж и крупные клиенты, которых ему удалось привлечь, изменить эту досадную ситуацию под силу только референсным клиентам.

Без референсных клиентов отделу продаж крайне трудно определить реальное соответствие продукта рынку. Помните: у продавцов имеются квоты, а их работа оплачивается комиссионными, следовательно, без «эталонов» они будут продавать как угодно и что угодно. И если у вашей компании нет референсных клиентов, это не их вина, а ваша.

Методика «Программа по выявлению новых потребителей» нравится мне прежде всего тем, что с ее помощью можно «создавать» этих референсных клиентов. По сути, мы изучаем и поставляем референсных клиентов параллельно с исследованием и поставкой реального продукта.

Должен вас еще раз предупредить: применение этой методики требует значительных усилий, в первую очередь от продакт-менеджера. Мне бы очень хотелось, чтобы все было проще, но, повторяю, по моему глубокому убеждению, это самый лучший прогнозный индикатор будущего успеха продукта из всех нам доступных.

И еще, эта методика не нова, хотя каждые несколько лет какой-нибудь авторитет в мире продуктов заново открывает ее эффективность, и тогда она опять привлекает всеобщее внимание. К тому же у нее не одно, а несколько названий. Как бы там ни было, я твердо убежден, что, если бы ее применение не требовало много труда, ее с огромным удовольствием использовали бы все.

Встречается четыре основных варианта этой методики.

1. Создание продуктов для бизнеса.

2. Создание платформенных продуктов, например публичных API (application programming interface — интерфейс создания приложений).

3. Создание инструментов для поддержки клиентов, используемых сотрудниками компании.

4. Создание продуктов для потребителей.

Основная идея всех четырех вариантов одинакова, но есть и некоторые важные отличия. Сначала я подробно опишу вариант для бизнеса (корпоративных клиентов), а затем поговорим, чем отличаются друг от друга остальные.

Не следует использовать эту методику для небольших задач, таких как добавление новых малозначительных функций в уже существующий продукт. Это методика для крупных, масштабных работ. Хорошие примеры такого рода — разработка нового продукта или создание нового направления бизнеса, вывод существующего продукта на новый рынок или перепроектирование кода продукта.

Основным мотивом в этой методике является то, что, когда речь заходит о значимом новом продукте, очень часто приходится слышать следующий довод: потенциальные клиенты хотят видеть, что другие подобные им компании уже успешно его используют. Короче говоря, они хотят видеть и слышать голоса довольных референсных клиентов. И чем больше у вас таких клиентов, тем лучше, поскольку, если их мало, потенциальный потребитель думает, что продукт узкоспециализированный и работает только для этой группы клиентов.