Важно обратить внимание, что многие организации, ставшие жертвой такого сценария, довольны уже внедренными изменениями и наблюдают положительные результаты. Но мне тяжело видеть, как они упускают многие другие преимущества, на которые позволяет рассчитывать переход на холакратию, только потому, что они его не довели до конца.

Мне случалось наблюдать, как «недолет» сочетается с «нежелающей серединой»; это особенно неудачный и печальный вариант. Генеральный директор всей душой поддерживал изменения и прикладывал максимум усилий со своей стороны, но, возможно, недооценил, сколько изменений потребуется от всей компании. Руководящая команда проявляла некоторый скептицизм, несколько сопротивлялась, но готова была на эксперимент с холакратией. Вначале все шло неплохо. Новые правила усваивались, собрания стали проходить более гладко, производительность выросла, противники поутихли. Но остаточная структура власти не утратила силы, и бывшие руководители продолжали управлять «из тени». Кроме того, участники команды, контролировавшие основные системы, не были заинтересованы в том, чтобы их менять, и это усугубило проблему и позволило теневой структуре власти сохранить за собой контроль над многими функциями. Возможно, директору и одному-двум сторонникам удалось бы разрешить эти проблемы, будь у них время и силы, но у организации в этот период было столько трудностей, что этот вопрос остался без внимания.

Спустя много месяцев, казалось бы, уверенного движения вперед стали проявляться недочеты. Сотрудники начали задаваться вопросом, а многое ли изменилось на самом деле и нужны ли все эти правила. Парадоксальным образом руководители, которые сопротивлялись обновлению ключевых систем, воспользовались именно их несовершенством, чтобы сформировать негативное отношение к холакратии, и заострили внимание на всех возникших трудностях – возникших именно из-за того, что не были внедрены некоторые ключевые элементы. Постепенно сопротивление пересилило, и даже директору пришлось отказаться от холакратии, чтобы не тратить понапрасну силы, свои и руководящей команды.

Эти три сценария по отдельности или в сочетании, как в вышеприведенном примере, наиболее часто становятся причиной неудачи при переходе на холакратию. Вероятно, можно выделить и четвертый сценарий, который я не наблюдал напрямую, поскольку он осуществляется в компаниях, где изначально не было достаточных внутренних возможностей для успешного перехода на холакратию. В этих случаях люди недооценивают масштабы трансформации, подходят к ней чересчур уверенно и без достаточной поддержки или же просто не задействуют ключевые правила, без которых вся система распадается.

Тем не менее большинство случаев внедрения холакратии, которые я наблюдал, приводят к долгосрочным изменениям, по крайней мере когда желание изменений сочетается с квалифицированной поддержкой извне или изнутри. Но в любом случае полезно понять, какие схемы приводят к неудаче, чтобы избегать самых распространенных ловушек, справляться с трудностями и в конечном счете пользоваться преимуществами распределенной одноранговой системы полномочий, которая способствует творчеству, автономности и адаптации.

Однажды по окончании моего выступления на деловой конференции ко мне подошел молодой человек лет тридцати. Я его сразу узнал, потому что он сидел в первом ряду на моем докладе, внимательно слушал и делал много записей.

Он задал мне вопрос, который я слышал уже неоднократно: «Можно ли пользоваться отдельными элементами холакратии, не переходя на систему полностью?» Я дал ему обычный ответ: «К сожалению, нет. Все элементы холакратии взаимосвязаны, и если вы воспользуетесь одними без других, вы не получите преимуществ новой парадигмы. Для этого нужно внедрить всю систему целиком».

«Этого я сделать не могу, – ответил разочарованный молодой человек. – Я всего лишь менеджер среднего звена в очень традиционной крупной компании, и мне не удастся убедить руководство полностью реорганизовать компанию и отказаться от своей власти, тем более в пользу системы, о которой они ничего не слышали. Я сомневаюсь, что мне даже свой отдел разрешат перевести на холакратию. Но ведь какие-то возможности должны быть – мне бы хотелось пусть отчасти, но приблизиться к холакратии в своей деятельности и в том, как я управляю своей небольшой командой».

Искренность молодого менеджера меня немного обескуражила. Я стоял на своем – холакратия работает только в том случае, если принята вся система целиком, пусть даже в отдельной части организации. Но мог ли такой ответ стать окончательным? Неужели холакратия доступна только тем, кто уполномочен принимать ключевые решения на высшем уровне? Разве не может система ничего предложить энтузиастам, не наделенным большой властью, но желающим изменить что-то хотя бы в своей деятельности? Я засомневался. Я ведь сам когда-то был таким молодым менеджером, над которым нависали многочисленные уровни руководства, не обращавшего внимания на мои проблемы и идеи, не говоря уже о том, чтобы проработать мои точки напряжения и извлечь из них пользу. Если бы я в то время услышал о такой смене парадигмы, которую предлагает холакратия, и захотел бы ею воспользоваться хотя бы в пределах своих возможностей, разве я удовлетворился бы отрицательным ответом?

В конце концов я предложил собеседнику несколько советов о том, какие элементы холакратии он мог бы использовать в текущей работе. Затем я обратился к знакомым и коллегам и попросил рассказать о том, какие элементы использовали они, если не удавалось внедрить всю систему. Я увидел, что в системе довольно много может быть применено и без полного перехода, более того, убедился, что применяю некоторые аспекты холакратии в личных взаимоотношениях и других сферах, которые, естественно, не перешли целиком на эту систему.

После этого я решил сформулировать более полный ответ на этот распространенный вопрос и изложить его в этой книге – в этом и состоит задача данной главы. Но вначале, конечно, я повторю оговорку, которую привел и молодому человеку на конференции: применение элементов холакратии – это не применение холакратии, и если у вас есть возможность принять всю систему, я практически всегда рекомендую так и поступить. Однако, если вы работаете в компании, которая просто не хочет или не может в настоящее время осуществить переход на новую систему, есть некоторые способы извлечь из уроков холакратии пользу для себя и своей команды, а затем, возможно, вдохновить других коллег и задуматься о том, чтобы стать холакратической организацией.

Советы для тех, кто еще не готов перейти на холакратию, делятся на четыре группы.

1. Измените язык – измените культуру.

2. Пересмотрите определения ролей.

3. Работайте над организацией, а не только в ней.

4. Рационализируйте собрания.

Если вам удастся предпринять все или некоторые из этих шагов, я полагаю, что вы очень быстро заметите изменения к лучшему, по крайней мере в собственной деятельности или в пределах вашей небольшой команды. Однако имейте в виду, что из-за этого вы станете острее замечать, насколько нехолакратична традиционная корпоративная культура и структура и как отличается от новой культуры и привычек, которые вы начали развивать. Но, возможно, это заметите не только вы, и скоро у вас появятся союзники, которые помогут (со временем) оценить преимущества холакратии всей вашей организации.