Заметив через наполовину застекленную дверь кабинета Роберта, я прокричал: «Привет!» Роберт был лет на двадцать старше меня, дымил как паровоз и мог претендовать на звание самого странного обитателя этажа. О нем рассказывали множество историй – почти во всех фигурировали женщины, алкоголь, наркотики или безумное сочетание всех этих трех составляющих. Но клиенты любили его. Любило и руководство ADL, как любит беспутного племянника всепрощающий забывчивый дядюшка, снова привечая после очередного необдуманного поступка.

А еще его любили некоторые наши секретарши. И делали это часто. Как минимум за один случай я мог поручиться. Примерно год назад, возвращаясь в кабинет, у двери Роберта я столкнулся с коллегой, который, завидев меня, подозвал поближе:

– Он трахается с новенькой секретаршей с шестого этажа! Я видел, как они закрылись внутри десять минут назад.

Его предположение подтверждали доносившиеся из кабинета звуки. Но проверить мы не могли: стекло на двери было закрыто большим листом белоснежной бумаги. Я поинтересовался, что мешает зрелищу.

– Да тот плакат, который на стене обычно висит. Он снял его и прилепил скотчем, чтобы никто не подсматривал.

Мы уже собирались расходиться, когда заметили кое-что. Каким бы хорошим ни был скотч, он теряет в клейкости, когда долго приклеен к стене и иссушен постоянными потоками кондиционированного воздуха. Роберта подвело именно это: один из верхних углов плаката отклеился. На наших глазах то же произошло со вторым. Как в замедленной съемке, бумажная шторка постепенно сползала вниз, пока та же участь не постигла и нижние уголки. Плакат соскользнул на пол, открывая нашим глазам именно ту сцену, которую только что предположил мой коллега. Звуки вполне соответствовали процессу. Падающий плакат привлек внимание Роберта: он поднял взгляд и заметил нас. А потом, верный себе, продолжил делать свое дело, нимало не смутившись, а на появление публики отреагировал только улыбкой и тем, что поднял вверх большой палец.

В конце восьмидесятых ADL была передовой компанией. Там плотно занимались технологиями, но при этом уделяли огромное внимание инновациям, тому, как привести технологические компании к успеху, как управлять ими и использовать новейшие достижения, чтобы навсегда изменить привычный ход вещей. Одного этого мне хватило, чтобы увлечься здешней идеологией сразу после приема на работу, да и стиль жизни консультанта пришелся по душе. Вскоре я обнаружил и еще один плюс: мне повезло стать частью корпоративной культуры, внутри которой, при должном отношении, я мог раскрыться.

У ADL были долгие, протяженностью почти сто лет, отношения со свободомыслящими персонажами всех мастей: начать хотя бы с ее основателя, доктора Артура Д. Литтла. В этой компании применяли знания в области химического синтеза, чтобы в прямом смысле сделать шелковый кошелек (два кошелька) из свиного уха (из целой тележки свиных ушей, если точнее). А потом, не останавливаясь на достигнутом, запустили в небо свинцовый шар, да так удачно, что в аэропорту Логана в Бостоне из-за этого объявили воздушную тревогу. Именно здесь разработали настолько продвинутый способ распознавания запахов, что Эрнест Крокер, человек с «носом на миллион долларов», смог спасти жизнь ребенку, просто унюхав, что не так в его организме, когда врачи уже отчаялись поставить диагноз. Наконец, в этой компании, как я надеялся, оказали бы достаточно поддержки и моей идее, чтобы я сумел ее развить.

Бутерброды я съел прямо перед обеденным перерывом. Все, кого я здесь знал, покупали еду в многочисленных лавках неподалеку, но мы с Франсисом все подсчитали и знали, сколько сэкономим, если я буду брать обед с собой. В наших умах еще живы были воспоминания о днях бедности, и повторять этот опыт нам не хотелось. Все мои коллеги жили по средствам, но мы откладывали, сколько могли, продолжая выплачивать ипотеку.

В тот день меня ждало немыслимое количество бутербродов в зале для совещаний на шестом этаже. Но, поскольку совещание было посвящено ежемесячной презентации, а мне предстояло выступить с докладом, я не сомневался: к тому моменту, как я освобожусь, на тарелках вряд ли останется хотя бы что-то стоящее (и хотя бы что-то, что не схватили по несколько раз руками).

Еда закончилась на сороковой минуте доклада. Я заметил это по тому, как коллеги, не имея возможности занять рты беконом, авокадо, креветками, лососем или сыром, начали задавать вопросы. В конце концов слово взял Патрис из брюссельского офиса, вице-президент компании и один из старожилов ADL. Он возглавлял отделение инновационных практик в мировых технологиях, а потому мог считаться моим главным начальником. В Лондон Патрис прилетел всего на один день. Чтобы задать вопрос, он почему-то поднялся с места (остальные говорили сидя). Очень высокий, он носил аккуратную бородку, так гармонировавшую с бельгийским акцентом.

– Питер, поясните: ваша техника неписаных правил игры фактически позволяет декодировать особенности корпоративной культуры?

– Это скорее побочный эффект. На самом деле я предлагаю способ декодировать очень сложные системы, даже организации, где работают десятки тысяч людей. Так мы сможем объяснить происходящие внутри процессы.

– Да-да, но вы сфокусированы на культуре мягкого общения, верно?

– На самом деле нет. Весь анализ построен на внедрении жесткой логики на каждом его этапе. Вы правы в том, что в процессе появляется возможность также объяснить аспекты, которые в любом другом случае отсеиваются как относящиеся к «мягкой» культуре, но это скорее дополнительный бонус. Главное – с помощью этой техники мы можем, наконец, установить, как и почему некоторые из наших Великих Идей не реализуются. Благодаря этому их можно будет перевести в форму, подходящую выбранной организации, а не просто пытаться навязать.

– Именно это, мой друг, и называется культурой мягкого общения. Я боялся, что все это время вы говорили о ней, и оказался прав.

Словно престижный адвокат, оценивающий присяжных, он обвел взглядом аудиторию. Все шло не так.

– Но послушайте: техника неписаных правил, по сути, не имеет отношения к корпоративной культуре! Она нацелена на определение будущих возможностей. На устранение скрытых преград переменам. Можно сказать, речь о том, как изменить будущее. А наши клиенты обращаются за помощью именно потому, что хотят его изменить, пусть и облекают свое намерение в другие слова!

– Будущее, но не корпоративную культуру! – похоже, он меня не слушал. – Она никого из наших клиентов не интересует.

– Это не так! Мы упорно предоставляем им очень изящные интеллектуальные решения, которые не работают в реальном мире. Вы ведь прекрасно помните, как я придумал эту технику: мне нужно было проанализировать, почему некоторые наши рекомендации не подошли Philips Electronics.

Не самый стратегически верный ход: в конце концов, те рекомендации давал именно Патрис.

– Им не нужен «аудит культуры», или, как его еще называют, «индекс климата». Простите, но вы, похоже, пытаетесь подстелить себе даже не соломку, а сахарную вату.

Он снова «обратился к суду присяжных»: