Схема 5.2 несколько упрощает реальное положение дел: интегрированная бизнес-модель не исчезала внезапно. Она постепенно теряла господствующее положение по мере того, как усовершенствованный продукт захватывал все сектора рынка, а модульная модель, наоборот, постепенно завоевывала господство.

Мы хотим подчеркнуть, что именно условия конкурентной борьбы – сначала недостаточный, а затем избыточный технический уровень продуктов – определяют жизнеспособность выбранной стратегии и архитектуры. Это, разумеется, означает, что, если условия снова изменятся, стратегический подход тоже должен измениться. В самом деле, начиная с 1990 г. в компьютерной индустрии происходил процесс реинтеграции. Мы собираемся описать один из факторов, управляющих реинтеграцией в компьютерной индустрии, в следующем разделе, а затем вернемся к нему в шестой главе.

Так как скорость и качество технологических усовершенствований обычно превосходят способность потребителей в любом секторе рынка полностью использовать все достижения технического прогресса, процесс всегда движется от взаимозависимых архитектур продуктов и интеграции компаний к модульным архитектурам и дезинтеграции. Не забывайте, однако, что потребности потребителей тоже изменяются, хотя всегда отстают от темпов прогресса.

На диаграмме «подрывного» процесса (схема 2.1) мы изобразили изменения потребительских потребностей пунктирной линией. Иногда в потребностях потребителей происходит резкий сдвиг – им требуется продукт очень высокого уровня с точки зрения функциональности (такая ситуация изображена на схеме 5.1 идущей вверх пунктирной линией). Это отбрасывает индустрию назад (см. левую часть диаграммы), и снова наступает эпоха интеграции – таким образом опять можно получить конкурентное преимущество.

Снова рассмотрим пример из компьютерной индустрии. В начале 1980-х годов продукты компании Apple Computer имели закрытую архитектуру: развитые взаимосвязи охватывали как компоненты программных продуктов, так и взаимодействие программ с самим компьютерным устройством. Однако к середине 1980-х появились специализированные фирмы, поставлявшие на рынок программное обеспечение, – WordPerfect и Lotus. Их программы легко встраивались в операционную систему Microsoft DOS через удобный интерфейс. Они потеснили Apple, и компания потеряла свои ведущие позиции. Затем, в начале 1990-х, пользователям понадобилась возможность вставлять графику и таблицы в обычные текстовые документы, то есть пунктирная линия необходимой потребителям функциональности ушла немного вверх. Возник разрыв между потребностями потребителей и свойствами продуктов, и индустрия снова была отброшена туда, где имеющиеся продукты не удовлетворяют потребителей, а критическим фактором конкуренции стала необходимость контролировать взаимосвязи компонентов продукта.

В ответ на требования конкуренции компания Microsoft встроила серию программных продуктов Office (а затем и свой интернет-браузер) в операционную систему Windows. Продукты Microsoft стали лучше всего удовлетворять запросы потребителей – лучше, чем продукты узкоспециализированных фирм. В результате неинтегрированные производители программных продуктов (включая программы для обработки таблиц) WordPerfect и 123 компании Lotus просто ушли с рынка. Господство компании Microsoft не стало результатом незаконной монополизации индустрии. Нет, просто в условиях, когда уровень продуктов на рынке был ниже необходимого потребителям, интегрированная компания смогла производить продукты, которые своими характеристиками максимально приближались к тому, что было необходимо потребителям[92].

Однако сегодня все еще может измениться. Сейчас компьютерная индустрия концентрируется вокруг сети интернет, а операционные системы с модульными архитектурами, например Linux, и модульные языки программирования, например Java, нельзя считать вполне чистым случаем инновационных «подрывных» продуктов по отношению к продуктам Microsoft. Именно модульность позволяет группе специализированных компаний начать массированное вторжение в индустрию программного обеспечения.

Схожим образом 15 лет назад в области оптических телекоммуникаций ширины полосы, достижимой с помощью оптоволокна, было более чем достаточно для получения высокого качества голосовой связи; как следствие, структура индустрии была горизонтально стратифицирована, а не вертикально интегрирована. Компания Corning начала производство оптических волокон, компания Siemens делала на их основе кабель, прочие компании – мультиплексоры, усилители и т. д. Но в конце 1990-х годов потребовалась более широкая полоса (пунктирная линия на схеме 5.1 пошла вверх). В этой ситуации рынок снова отставал от спроса на технические характеристики. Специалисты компании Corning поняли, что не могли бы даже разработать следующее поколение оптического волокна, если бы не создали необходимых для них усилителей. Поэтому компания должна была интегрироваться в этой контактной зоне, а иначе она не устояла бы в конкурентной борьбе. Через несколько лет ширина полосы, получаемой с помощью оптического волокна, стала более чем достаточной. Необходимость в вертикальной интеграции снова исчезла.

Итак, общее правило таково: когда технические характеристики продукта, как бы ни определяли их на конкретный момент, не соответствуют требованиям потребителей, компания должна интегрироваться по всем контактным зонам в цепочке создания стоимости, которые определяют технический уровень продукта. Часто в цепочке создания стоимости той или иной индустрии таких зон несколько. Это означает, что индустрия вряд ли будет полностью дезинтегрированной или полностью интегрированной. Скорее необходимость интегрироваться или, наоборот, дезинтегрироваться будет предсказуемым образом появляться в разное время[93]. Мы снова вернемся к этой идее и рассмотрим ее более детально в шестой главе.

Когда конкурируют модульные продукты, поставка отдельных компонентов продукта или сборка продукта из производимых на стороне компонентов – вполне удачное, оправданное решение. Если же функциональность продукта далека от нужд потребителей, а на рынке преобладают продукты взаимозависимой архитектуры, никто не заинтересуется поставками на рынок отдельных подсистем или фрагментов систем. Зная это, можно предсказать, ждет новый бизнес успех или неудача, – учитывая, какую архитектуру продукта выбирает руководство, если обстоятельства требуют модульной или, наоборот, взаимозависимой архитектуры.