Теперь можно было переходить к следующему этапу — формулировать вопросы о том, как удовлетворить выявленные потребности. Для этого решили провести несколько мозговых штурмов, но тут возник еще один вопрос: «Кто должен в них участвовать?» Семенчук вспоминает, что, к примеру, если изменения касались «приема приезжающих или процедуры общения администратора с клиентами, то к обсуждению обычно и приглашали только сотрудников стойки администрации. Но мы поступили иначе. Мы сказали: „Знаете что? А почему бы не позвать кого-то из хозяйственной службы? И финансового директора? И официанта… и еще пару человек со стороны — не из гостиничного бизнеса, а из другой сферы, но с опытом аналогичной работы“. Во время мозгового штурма мы стараемся обеспечить разнообразие точек зрения — так вырастают самые плодотворные идеи».

Далее на основе самых многообещающих идей предстояло создать опытные модели решений. Какие это были идеи? Семенчук отмечает, что выявить их помог ряд вопросов: «Что будет проще всего сделать? Что будет труднее всего сделать? Что принесет самые большие перемены? Что может принести нам больше всего прибыли? По этим и другим критериям мы отобрали несколько идей и затем занялись опытными моделями».

Смысл опытных моделей в «дизайн-мышлении» и подходе «бережливого стартапа» в том, что на практике внедряются решения «в рабочем качестве», которые затем в ходе многочисленных итераций совершенствуются на основе обратной связи от реальных потребителей. Это поставило новый непростой вопрос перед руководством Hyatt. Можно ли представить клиентам не доведенные до совершенства решения? Не слишком ли велик риск для удовлетворенности клиентов и репутации бренда? Семенчук рассказал мне о первом прототипе бара Escape Bar, который они реализовали в «подопытном» отеле Hyatt Regency O’Hare рядом с аэропортом Чикаго. Когда команда Семенчука предложила свою идею руководству гостиницы, те одобрили ее, но подсчитали, что на реализацию потребуется три месяца, около 50 тысяч долларов и консультации архитекторов. «Мы сказали: „Нет, давайте просто посмотрим, какая у вас найдется невостребованная мебель в кладовой, достанем ее и сегодня же расставим“. Они были в ужасе, — вспоминает Семенчук. — Но на следующий день мы открыли Escape Bar, и гости сразу туда потянулись». Команда по инновациям успокоила руководство тем, что сразу объяснилась с гостями: «Это экспериментальное решение. Если вас не затруднит, расскажите, что вам нравится и не нравится. Кстати, оно нам пока что ничего не стоило, так что не беспокойтесь — вы никого не обидите. Как нам сделать бар лучше?» Обратная связь от клиентов не только принесла несколько ценных предложений, но и показала, что им на самом деле понравилось попробовать что-то новое и получить возможность высказать свое мнение. Со временем в Hyatt благодаря опытным моделям сформировался новый вопрос, который вызвал живейший интерес: «Как нам внедрить простейшее решение со всеми необходимыми функциями и при минимальных затратах, но такое, чтобы оно дало нам возможность учиться?»

Наконец, определенные вопросы появляются и на стадии испытания решений: «Как обосновать, следует ли развертывать это решение или нет? Даст ли оно весомый эффект?» Любой, кто занимался оценкой показателей эффективности, сразу скажет, что отсюда следует множество новых вопросов и главный из них: «Эффект в какой области?» Учитывать ли прежде всего уровень удовлетворенности клиентов, долю возвращающихся клиентов, суммарный доход, а может быть, самый важный показатель — чистую прибыль? Семенчук говорит, что Hyatt «оценивает влияние нововведений по ряду показателей, от дохода и снижения издержек до индекса лояльности», и не развертывает решения на всю сеть, пока хотя бы одна из гостиниц не отчитается об успехе и не подтвердит это{5}.

Для меня главное в истории Hyatt — это огромная сила вопросов. Команда начинает с масштабного вопроса с большим потенциалом и направляет энергию на то, чтобы как можно быстрее и вернее получить конкретный результат. Если на примере Patagonia видно, как за долгую историю компании происходит эскалация замечательного основополагающего вопроса, то история Hyatt показывает, как рождается каскад вопросов, который спускается от объемно сформулированной цели — больше внимания уделять опыту клиента — к мельчайшим деталям внедрения конкретного решения.

Мы рассмотрели два примера, две инициативы, которые красноречиво говорят в пользу постановки вопросов. Обе они по важным пунктам оспорили сложившиеся представления, побудили множество людей посмотреть на ситуацию иначе и принесли результаты, которые всем обеспечили моральную и материальную выгоду. Подобные истории успеха, обусловленного правильными вопросами, вдохновляют и другие организации их задавать.

Вопросы, заставляющие переосмыслить ситуацию и показывающие новый путь к решению, всегда улучшают настроение. Это заметно даже в скромных масштабах «шквала вопросов» — упражнения для поиска вопросов методом мозгового штурма, которое мы рассматривали в третьей главе. Один из плюсов этого простого и ограниченного по времени упражнения в том, что оно позволяет легко собрать информацию об эмоциональном состоянии до и после интенсивного генерирования вопросов. Более чем в 80 % случаев уже после первого раунда заметно положительное влияние на настроение (и даже у тех, у кого такого эффекта не наблюдается с первого раза, он обычно появляется на втором раунде). Человек чувствует решимость справиться с проблемой, которая ставила его в тупик.

Это видно и из других примеров. Во всякой истории, где кто-то задает вопрос, открывающий новый путь, присутствует момент радости — будь то восторженное «Ага!», знаменитое «Эврика!» или сдержанная заинтересованность («Надо же, как любопытно…»), — который в конечном счете приносит хороший ответ. Даже вопросы, которые не сразу находят ответы, способны взбудоражить воображение и подарить надежду.

Позитивная эмоциональная реакция, в свою очередь, высвобождает энергию. Это подтверждается многочисленными исследованиями в области психологии, свидетельствующими о том, что хорошее настроение способствует творческому мышлению{6}. Ощущения радости и надежды не только мотивируют мыслить творчески, но и улучшают когнитивные способности. Участники исследований, посвященных творческому мышлению, в хорошем настроении лучше справлялись с задачами и мыслили более широкими категориями{7}. Но верно и обратное: в плохом настроении человек чаще упускает из вида интересные возможности для решений. Например, недавно один из экспериментов показал, что участникам в состоянии стресса труднее выстроить из предложенных разнородных материалов нестандартное творческое решение. Чем сильнее стресс, заключили авторы исследования, тем больше у человека «нетерпимость к несовместимому», что способствует «развитию ментальной ригидности»{8}.