Эту стратагему можно использовать с целью привлечь кого-то на свою сторону. Молодых легче заинтересовать карьерным ростом (пообещав повышение или дав красивое название их должности); тех, кто постарше, лучше мотивировать денежными вознаграждениями или иными материальными благами. Или наоборот, можно сделать так, чтобы кто-то отказался от сотрудничества. Простой пример: часто в организациях при смене начальства меняется и значительная часть коллектива. Новый руководитель хочет привести с собой лояльных ему специалистов, с которыми он работал раньше, и расчищает для них пространство – создает такие условия для старой команды, что у нее пропадает интерес к работе. Если у человека пропадает главный интерес, он не захочет продолжать диалог или уволится.

Если эта стратагема угрожает вам, нельзя «класть все яйца в одну корзину»: ваши ценности должны быть рассредоточены. Если возникнет опасность переманивания ваших сотрудников, следует распределить между ними обязанности так, чтобы ни у кого не имелось полной картины происходящего в организации. Таким образом, если ваш работник перейдет к конкурентам, он не сможет полностью скопировать и воссоздать ваш продукт. Другие важные факторы противодействия этой стратагеме – корпоративная культура и внутренняя система безопасности.

19. «Тайно вытаскивать хворост из-под котла» – значит обескровить противника. Иногда прямое противостояние может дорого стоить, долго длиться и поэтому быть невыгодным. В таком случае следует ослабить неприятеля, лишить его «корней» – источников финансирования, мощных покровителей и т. п.

Для того чтобы успешно применять эту стратагему, нужно уметь различать образ и суть. Обычно проблемы исходят от образа противника, на самом же деле управляет всем его суть – то, что находится за образом. Если прервать сообщение между тылом и воинскими частями, энтузиазм бойцов будет подорван.

Например, если речь идет о моральной, имиджевой или политической поддержке вашего врага влиятельным человеком, надо сделать так, чтобы испортить репутацию противника в глазах его покровителя. Неблаговидные дела курируемого могут испачкать реноме куратора, тогда связь между ними ослабнет. Так, некоторые публикации в СМИ, порочащие какого-либо известного человека, могут быть организованы его конкурентами.

Важно определить, что в значительной мере влияет на себестоимость предлагаемых конкурентами товаров или услуг, и взять этот фактор под свой контроль. Можно, например, сделать нерентабельным производство конкурентов, контролируя его источники сырья. Мой знакомый был владельцем строительной фирмы в одной из северных провинций Китая. Он вел ожесточенную борьбу с конкурентами, пока не купил местный цементный завод. После этого он поднял цены на цемент для конкурентов и опустил их для себя. Таким образом, его конкурентные преимущества возросли. Некая компания занималась производством бытовой техники, часть деталей покупалась у поставщиков. Компания определила, без каких деталей приборы не могут работать, потом одних поставщиков она купила, а с другими подписала соглашения об эксклюзивном дилерстве. В результате многие конкуренты вынуждены были закрыться.

Однажды я был свидетелем того, как иностранцы и китайцы создали металлургическое СП в Китае. Последние лет десять китайцы стараются сотрудничать с зарубежными партнерами по формуле «рынок в обмен на сырье». Иностранный акционер имел месторождение, китайский – каналы сбыта продукции. Схема действовала так: иностранная компания добывает сырье и перерабатывает его в полуфабрикат, потом продает совместному предприятию по льготной цене; СП изготовляет готовую продукцию и продает на китайском рынке. С точки зрения иностранца, они стали «одной семьей» с китайской компанией, их стали связывать особые отношения и т. п., а вот представитель китайского акционера, на словах полностью поддерживая тезис об «одной семье», на деле торговался за отпускную цену полуфабриката так, как будто от этого зависела его жизнь. Причем, создавая совместное предприятие, китайцы выдвинули требование об эксклюзивных правах на продукцию иностранного производителя (то есть полуфабрикат), а иностранцы, мечтая выйти на гигантский китайский рынок, согласились. Они не имели права продавать свою продукцию никому, кроме СП. Китайский акционер пользовался этим и постоянно требовал снизить стоимость полуфабриката во имя процветания общего детища – совместного предприятия. То, что иностранцы, будучи вынуждены поставлять товар по себестоимости или даже дешевле, выходили в минус, китайскую сторону не очень волновало. В ход шли аргументы, что, мол, сейчас кризис и надо потерпеть. За время сотрудничества китайский участник СП разросся до масштабов серьезной корпорации с интересами уже не только в металлургии, но и транспорте, судостроении, финансах и недвижимости. Здесь довольно ясно просматривается желание китайской стороны взять под контроль иностранную сторону – заставить работать себе в убыток, чтобы потом подешевле выкупить месторождение и прилагающийся к нему горно-обогатительный комбинат. Были еще два полезных для китайской стороны момента. Во-первых, она имела полное представление о технических и экономических показателях и месторождения, и горно-обогатительного комбината, так что отсутствовал риск столкнуться с неприятными сюрпризами. Во-вторых, когда иностранец «дозреет» и решит продать свой актив, эта китайская компания будет первой, кто захочет его купить, потому что другим покупателям потребуется около года, чтобы все изучить, согласовать и т. д.

Если у кого-то есть что-то нужное вам, но вы не хотите тратить деньги на покупку, можно попробовать начать с этим человеком совместный бизнес. В этом случае стоимость его преимущества снизится, ведь он акционер и должен предоставлять особые условия сотрудничества. Когда партнер поймет, что теряет выгоду, и захочет отделиться и выйти из совместного бизнеса, у вас уже будут схожие преимущества: часть его контактов перейдет к вам, ваши специалисты овладеют его знаниями, вы поймете алгоритмы его работы и т. д.

Противостоять данной стратагеме можно путем создания запасных путей. Если речь идет об источниках финансирования или о поставщиках, надо прорабатывать и альтернативные варианты на случай возникновения проблем. Или можно одновременно использовать несколько вариантов, но при этом стараться, чтобы как можно меньшее число людей знало об этом.

20. «Ловить рыбу в мутной воде» – значит пользоваться неразберихой и получать выгоду.

Чтобы ловить рыбу в мутной воде, надо, естественно, сначала замутить воду – создать беспорядок, благодаря которому вы сможете не только улучшить свое материальное положение. В условиях хаоса легче воспользоваться колеблющимися и не решающимися сделать выбор людьми и привлечь их на свою сторону, добившись таким образом значительного перевеса для борьбы с противником. Если неразбериха возникла без вашего участия, надо отслеживать ситуацию, чтобы ухватить благоприятный момент. Можно также запутать противника, чтобы он, как рыба в мутной воде, не понимал, в каком направлении двигаться.

Периодически в СМИ появляются статьи о том, что найдено суперсредство, которое навсегда сделает людей молодыми и здоровыми сразу же после первого применения. Эти публикации представляются как результат утечки секретной информации. Народ начинает интересоваться и искать пути приобретения «суперсредства» за большие деньги. Также может иметь место искусственное нагнетание ажиотажа, распространение информации о грядущем неурожае, кризисе, остановке производства какого-либо товара. В результате население начинает скупать товар, чтобы сделать запасы. Цена на продукцию растет, продавцы и производители получают дополнительную прибыль из воздуха.