Вспомните, как это было с вами, когда вы подали идею на совещании, а старший из присутствовавших осадил вас. Не­важно, была ли ваша идея плохой, а ответ оппонента — блес­тящим или наоборот. Просто вспомните, что вы почувствовали. Улучшилось ли ваше мнение об этом человеке? Одобрили ли вы его умение слушать? Захотелось ли вам взяться за работу с удвоенным рвением? Приятно ли будет вам выступать еще раз в присутствии этого человека? Рискну предположить, что все ответы отрицательные.

Вот что происходит, когда вы реагируете, не подумав, не задавшись вопросом «А стоит ли?» Во-первых, ваш собеседник начинает подозревать, что вы его не слушали. Кроме того, воз­никает трехчастная цепь последствий: 1) он почувствует себя уязвленным, 2) затаит на вас обиду и 3) в соответствии с зако­ном негативного подкрепления постарается в дальнейшем избе­жать подобной ситуации (то есть в следующий раз вообще не станет говорить с вами).

Продолжайте упорствовать в своем поведении — и вы уви­дите, что будет. Вас сочтут ослом (эта субъективная оценка, возможно, и не повредит вашему положению, но все равно при­ятного мало). Люди будут работать с вами неохотно (а это уже угроза вашей репутации лидера) и перестанут делиться идеями (уменьшится ваша информационная база). Такой путь вряд ли ведет к успеху.

В числе моих клиентов был главный операционный дирек­тор (ныне генеральный) крупной компании стоимостью не­сколько миллиардов долларов. Он хотел научиться вниматель­но слушать, чтобы его считали более отзывчивым начальником. Поработав с ним полтора года, я спросил, что представляется ему самым важным из усвоенного. Он ответил: «Перед тем как говорить, я беру паузу и задаю себе вопрос „А стоит ли?“ Как я выяснил, в 50% случаев то, что я собираюсь сказать, как пра­вило, разумно, но выражать это вслух не стоит».

Мой клиент понял принцип, хорошо известный Фрэнсис Хессельбейн: мнение людей о нашей способности слушать за­висит главным образом от того, какое решение мы принимаем, задавшись вопросом «А стоит ли?» Выскажемся или предпоч­тем промолчать? Будем возражать или ограничимся простым «спасибо»? Непременно ввернем словечко от себя или прику­сим язык? Дадим оценку чужому мнению или просто примем его к сведению?

Не мое дело учить вас, что говорить на совещаниях. Я про­шу только об одном: сперва подумайте, стоит ли игра свеч, и если ответ положительный, действуйте.

Эту истину и усвоил мой клиент. В результате его показа­тели по шкале внимательности и отзывчивости резко выросли. И он стал генеральным директором.

Значение вопроса «А стоит ли?» выходит далеко за рамки собственно умения выслушивать. Фактически вы преодолеваете позицию извечного эгоизма («В чем мой интерес?») и поднимае­тесь на ступень выше («В чем интерес другого?»). Происходит глубокий сдвиг в сознании, перед вами внезапно открывается более широкая картина.

Еще и еще раз повторяю: это несложно в принципе, но не­легко на практике. Если вы с этим справитесь, то достигнете очень многого. Проблемы межличностного общения возникают по шаблонной схеме. Вы меня задели. Я не остался в долгу. И внезапно назревает кризис отношений (или, проще говоря, ссора). Неважно, о чем мы говорили — о глобальном потеп­лении или о нужных компании кадрах. Суть не в этом. Важно другое: насколько легко мы следуем поведенческим стереоти­пам, вызывающим конфликт, и в какой мере мы способны сле­довать стереотипам, предотвращающим его. Вот почему необ­ходимо усвоить простые правила: думать, прежде чем говорить, слушать с уважением и задаваться вопросом «А стоит ли?» Эти правила не требуют сложных толкований. Достаточно просто соблюдать их.

Два юриста сидели в баре нью-йоркского стейк-хауса «Spark's». Один из них — мой приятель Том, другой — его коллега Дэйв. Они неторопливо потягивали свои напитки, ожидая, когда освободится их любимый столик. Спешить не пристало. «Spark’s» — такое место, где не грех и подождать: эталонный ресторан с громадным залом, картой знаменитых на весь мир вин и непременным ежевечерним присутствием представителей нью-йоркского бомонда. (Кроме того, он печально известен как место, где люди Джона Готти застрелили криминального бос­са Пола Кастеллано.) В тот вечер звездным посетителем был Дэвид Бойес, светило адвокатуры. Войдя, он прямиком напра­вился к бару, чтобы поприветствовать Дэйва, которого знал по нескольким процессам, и тоже присел выпить. Через несколько минут Дэйв вышел позвонить и, как оказалось, надолго.

Бойес беседовал с моим приятелем Томом целых 45 минут.

Содержание разговора двух юристов не имеет значения.

Важно, как Том описал мне эту случайную встречу:

«Я не был знаком с Бойесом раньше, и ничто не заставляло его сидеть со мной в баре. Должен заметить, он не показался мне каким-то необыкновенно умным и проницательным чело­веком или хорошим рассказчиком. Меня впечатлило вот что: задавая вопрос, он дожидался ответа. Он не просто слушал, а создавал такую атмосферу, будто кроме меня в зале больше никого не было».

Последняя фраза Тома точно описывает поведенческий на­вык, отделяющий превосходное от просто хорошего.

Тома удивить трудно. Он — вице-президент преуспевающей юридической фирмы (300 сотрудников) в Нью-Йорке. Его парт­нер Дэйв — знаток судебных процедур. Бойес, конечно, звезда первой величины. Он защищал интересы правительства США в антитрестовом иске к Биллу Гейтсу и Microsoft, а затем инте­ресы Эла Гора на слушаниях в Верховном суде США по поводу президентской избирательной кампании 2000 года.

Давайте проанализируем эпизод в баре. Том остался на сво­ем месте, Дэйв вышел позвонить, а Бойес занял его место и в определенном отношении произвел сильное положительное впе­чатление на Тома. У него не было оснований специально обха­живать Тома: клиентура слишком разная, шансы на совместный процесс или взаимопомощь близки к нулю. Иными словами, никакой корысти в любезном обращении с Томом для Бойеса не было. И все же он вел себя так, словно кроме Тома для него никого не существовало. Выказывая внимание и максимальную заинтересованность, Бойес просто-напросто оставался самим со­бой и использовал умение, которое, в числе прочих, принесло ему неоспоримый успех.

Способность внушить человеку в процессе общения, что он является важнейшим и единственным объектом вашего внима­ния, и есть та граница, что отделяет превосходное от хорошего.

В полной мере им наделены, например, телеведущие Опра Уинфри, Кэти Курик и Дайана Сойер (как мне рассказывали люди, встречавшиеся с ними). Когда они разговаривают с чело­веком, в кадре или за кадром, он чувствует себя самой важной персоной. В этом — их сила.

Один знакомый англичанин рассказал мне о пожилом биз­несмене, которого регулярно можно встретить в лондонских ресторанах в обществе ослепительных красавиц. Его успех у женщин объясняется не внешней привлекательностью или при­родным магнетизмом. Это невысокий, тучный, лысый человек за семьдесят. Когда мой знакомый спросил одну из спутниц бизнесмена, что она в нем нашла, та ответила: «Он не спускает с меня глаз. Даже если бы вошла королева, он ни на секунду не отвлекся бы. Он по-прежнему был бы поглощен мною. Перед этим трудно устоять».