6. Общение между сотрудниками. Конфликт возникает особенно часто, когда сотрудники тесно связаны друг с другом (функционально, территориально), вовлечены в общую деятельность, имеют развитые каналы коммуникации. Недаром многие компании переходят от территориального расположения сотрудников в офисе по принципу «открытое пространство» к «сотовому» расположению, используя для этого мобильные офисные перегородки. Для проведения совещаний используются переговорные комнаты.

Для руководителя наличие часто возникающих конфликтов является сигналом о том, что у сотрудников есть для этого свободное время.

7. Наличие сотрудников, способных стать неформальными лидерами. В идеале руководитель должен сочетать в себе функции формального лидера (власть, официальные полномочия) и неформального лидера (уважение окружающих и авторитет). Если в группе появляется неформальный лидер с деструктивными намерениями, наиболее желательным методом предотвращения конфликтной ситуации является привлечение его на свою сторону и изменение его установок и намерений на конструктивные, работающие на благо организации (структурного подразделения). Другой вариант – его замена.

При возникновении конфликтной ситуации в организации (структурном подразделении) стороны, как правило, самостоятельно решить конфликт не могут либо не хотят. В этом случае речь может идти о вмешательстве третьей стороны. Руководитель, выступающий в качестве третейского судьи, обязан знать суть конфликта, обладать большим терпением и терпимостью, положительно относиться к обеим сторонам. При этом он должен чувствовать и понимать, насколько своевременным является такое вмешательство. Не существует идеальной или безупречной процедуры вмешательства третьей стороны в конфликт: включение третейского судьи в диадическую систему резко меняет структуру существующих в ней отношений и нарушает прежние взаимодействия. Руководитель в данном качестве, как правило, работает над вопросами сохранения лица сторон, уменьшения, снижения накала их эмоций и усиления доверия друг к другу.

В работе с конфликтующими сторонами руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:

• стараться изменить представление сторон конфликта об их споре так, чтобы они считали его не сражением, которое надо выиграть, а вопросом, который надо решить совместными усилиями;

• дать возможность сторонам беспрепятственно выразить свои чувства, эмоции, переживания («выпустить пар»);

• организовать конфликтующие стороны таким образом, чтобы они смогли выслушать и понять друг друга.

При этом руководитель как третейский судья должен:

• эмоционально поддерживать каждую из сторон, что не означает его согласия с кем-либо. Это всего лишь желание понять и разобраться в рассматриваемой ситуации;

• больше молчать и слушать, чем говорить (если задает вопросы, то наводящие и уточняющие);

• обе стороны рассматривать как истцов, и никого – как ответчиков;

• попросить каждую сторону по очереди изложить свою позицию, а также точку зрения оппонента, как он ее понимает (видит, чувствует, считает);

• предложить противоположной стороне оценить полноту и точность изложения позиции оппонента, так как во многих случаях оппоненты искаженно или неполно интерпретируют слова, мотивы и действия друг друга;

• прояснять следующие моменты: «Что бы вы сказали на месте вашего оппонента?», «Можете ли найти что-нибудь позитивно общее в позициях друг друга?»;

• выяснять не позиции, занимаемые сторонами конфликта, а интересы, которые стоят за ними;

• помогать найти общее в их интересах;

• согласовывать усилия сторон для быстрейшего достижения общих интересов;

• объяснять конфликтующим сторонам, что не бывает единственно верного решения только для кого-то одного из них;

• переводить конфликт из эмоциональной плоскости в плоскость рационального анализа и поиска альтернативных предложений.

Как показывает опыт работы с отечественными компаниями, руководитель, эффективно действующий в роли третейского судьи, вмешивается в конфликт таким образом, что стороны, в него вовлеченные, не впадают в зависимость от его помощи в будущем, а сами пытаются найти взаимоприемлемый вариант решения спорного вопроса.

Язык, являясь средством деловой коммуникации, выступает важным показателем положения дел на предприятии, состояния организационно-управленческой среды, индикатором текущего этапа его развития. Кроме этого корпоративный язык сотрудников компании в определенной степени демонстрирует уровень их приверженности своему предприятию.

Корпоративный язык возникает с момента рождения организации и развивается вместе с ней. Он является одним из элементов организационной культуры, в котором находят отражение цели, нормы, правила, принципы, ценности и смыслы компании. Корпоративный метаязык изначально формируется, исходя из речевых паттернов людей, стоящих у его истоков – учредителей, первых руководителей и сотрудников молодого предприятия. Они являются носителями языковых шаблонов, которые, как мозаика, складываются в общую картину организационного языка.

Приходя на предприятие, новый сотрудник вместе с корпоративными стандартами, касающимися различных сторон его жизнедеятельности (распорядок дня, трудовая дисциплина, форма одежды и т. д.), должен освоить язык своей компании. На некоторых предприятиях новички проходят адаптационные семинары, на которых особое внимание обращается разговорным нормам, принятым в компании, презентации своего предприятия при взаимодействии с внешней средой – клиентами, деловыми партнерами, конкурентами и др. Это очень важный момент позиционирования компании в деловой среде, так как вербальный имидж ее представителя формирует впечатление в целом об организации, сотрудником которой он является.