После ухода на пенсию с поста главного тренера и спортивного директора университета у Бу остался кабинет в спортивном комплексе, названном в его честь «Скембечлер-холл». Он всегда гордился своей связью с университетом, но вел себя исключительно сдержанно, чтобы не оказывать влияния и тем более не критиковать, своих преемников. Он соблюдал дистанцию, но двери его кабинета всегда оставались открытыми. И даже спустя шестнадцать лет после окончания последней игры в его тренерской карьере, к нему заглядывали спортсмены, причем не только футболисты. Иногда Бу сам навещал их. Хотя он никогда не позволял себе ставить под вопрос тренерские решения, но часто вмешивался в жизненные ситуации спортсменов-студентов, которых, по его мнению, требовалось слегка наставить на правильный путь, в основном в том, что касалось их академической успеваемости.

Вечером накануне своей кончины он выступал перед командой Мичигана, которой предстоял выезд в город Коламбус на игру с командой штата Огайо. Немногое из его речи стало достоянием гласности в тот момент, однако говорят, что у всей аудитории на глазах были слезы.

Два дня спустя, в момент выхода команды Мичигана на поле стадиона Огайо, смысл сказанного, подтвержденный его собственной жизнью, стал совершенно ясен. Играйте командную игру. Это вернейший путь к победе (2).

Чему может научить опыт Бу Скембечлера руководителей среднего звена:

– Ставьте людей на позиции, где они могут достигать успехов.

– Проявляйте жесткость, основанную на искреннем участии и стремлении к совершенству.

– Понимайте, что ваши ценности оживают в тех, кто находится под вашим руководством.

* * *

Немногие люди выражают свои убеждения с той же прямотой и очевидностью, как Бу Скембечлер. Все было достаточно просто: он любил футбол. Любил учить, наблюдать, как его игроки воспринимают его наставления и начинают страстно служить игре и своей команде.

Азарт и страстное служение своему делу, энергичность и стойкость, о которых шла речь выше, являются важнейшими характеристиками руководителя среднего звена.

Страстное служение своему делу со стороны руководителя проявляется в интересе к людям, в мобилизации их на достижение высшей цели. Для этого людям нужно ощущать харизму руководителя, а руководители должны уметь вызвать такое чувство.

Я определяю харизму как «заслуженный авторитет», проявление способности лидера входить в естественный и искренний контакт с людьми. Развитие харизмы – осознанное действие, с акцентом на слово действие. Многое в действиях руководителей направлено на убеждение окружающих в пользе своих идей. Чтобы доходчиво убеждать, надо вкладывать в это частичку собственной личности. Это требует внутренней убежденности, проявляемой наглядно – так, чтобы окружающие могли ее видеть и чувствовать. В этом нет никакого притворства, это – приглашение к сотрудничеству.

Можно рассматривать разные определения слова «харизма», но с точки зрения лидерства я считаю наиболее удачным такое: «ореол готовности к делу». Если вам приходилось общаться с волонтерами, занимающимися, например, работой в больницах, домах престарелых или с детьми-инвалидами, вы не могли не ощутить их решимость действовать. Они светятся готовностью совершать добрые дела – облегчать страдания и помогать людям.

Руководители должны сообщать окружающим азарт и интерес к работе двумя путями: во-первых, это интерес к порученному делу как к таковому, во-вторых, интерес к людям, выполняющим работу. Я встречал это преданное служение своему делу в разных местах: от залов заседаний правления до гардеробных комнат. Почти всегда первоначальный импульс исходит от менеджера, который возбуждает в своих людях интерес к работе. Этот энтузиазм подкрепляется преданностью менеджера своим людям. Зная, что они действительно важны руководителю, люди хотят работать с ним. Поэтому подумайте о следующем.

Хвалите работу

Это блестяще умеют делать предприниматели: им очень нравится процесс вывода своего продукта или услуги на рынок. Рядом с такими людьми можно ощутить энтузиазм, который они испытывают к своему делу. А если идея выглядит красиво, она привлекает в бизнес других людей. Они, в свою очередь, начинают хвалить продукт и говорить о пользе, которую он способен принести потребителю.

Признавайте работу

Интерес к работе появляется у сотрудников, когда они видят такой же интерес у своего шефа. Если менеджер начинает общее собрание сотрудников с похвалы в адрес тех, кто хорошо поработал, он дает понять важность вклада в общее дело. Когда люди понимают, что делают важное дело, они чувствуют себя более значительными – и начинают работать с огоньком.

Празднуйте на работе

Превращайте работу в удовольствие, сделайте ее поводом для праздника. Устраивайте ежеквартальный торжественный рабочий ланч. Поставьте перед сотрудниками задачу приходить на этот ланч с соратниками. Например, программист может пригласить клиента, чья работа стала эффективнее и легче благодаря усилиям команды ИТ-отдела. Другие могут похвалиться внедрением нового процесса или существенным ростом качества. Смысл в том, чтобы прерваться на несколько часов – для общения и создания праздничной атмосферы на работе.

Харизма руководителя способствует появлению энтузиазма. Там, где работают увлеченно, сотрудники заинтересованно относятся к новым идеям или предложениям коллег.

Можно почувствовать, насколько важен энтузиазм, понаблюдав за спортсменами-любителями. Они напряженно и сосредоточенно наблюдают за ходом игры, пристально следя за каждым нюансом. Если что-то проходит удачно, они подпрыгивают от радости или устраивают веселую кучу-малу. Если все идет не слишком хорошо, можно увидеть, как игроки утешают своего товарища, допустившего оплошность, или собираются вокруг тренера, чтобы послушать его указания на последних минутах матча. Энтузиазм может придать силы для рывка проигрывающей команде или поддерживать крейсерскую скорость команды, уверенно идущей к победе.

Успешные команды продавцов заряжены энтузиазмом, они питаются адреналином конкурентной борьбы и чувством удовлетворения, которое появляется при выполнении плана продаж. Энтузиазм испытывают и инженеры, когда процесс, являвшийся объектом их многомесячного труда, успешно внедряется. Как мы говорили, рассказывая о шаге 1, энтузиазм заразителен, и менеджеры среднего звена должны его поощрять. Например.

Посмотрите на отношение к работе

Хотя энтузиазм ощущается коллективно, то есть является командным чувством, он в то же время является частью процесса мотивации. Мотивация зарождается и существует внутри каждого человека. В своей новой книге «Мотивация решает все» Джон Максвелл выявляет «пять серьезных препятствий: перемены, обескураженность, неудача, страх и проблемы в целом». Уступите вы или преодолеете? «Все зависит от вашего отношения», – пишет Максвелл (3). Отношение – личный выбор каждого человека, однако руководители должны создавать людям условия, в которых они ощущают себя членами коллектива – и в этом качестве сознают важность своего вклада в общее дело. Для менеджера одним из способов продемонстрировать это людям будет беседа о том, насколько работа каждого члена коллектива зависит от работы его коллег. Члены коллектива должны ждать друг от друга продуктивной работы, а не просто присутствия в одном помещении; к сожалению, акцент на этом делается не всегда. Менеджер, заостряющий на этом внимание подчиненных, напоминает им о взаимной ответственности друг перед другом.