нами. Фильмы не были хорошими, а значит, персонажи не были популярными или запоминающимися, и это имело значительные последствия для нашего бизнеса и нашего бренда. Компания Disney была основана на творчестве, изобретательном повествовании и великолепной анимации, и лишь немногие из наших последних фильмов соответствовали нашему легендарному прошлому.

Я закончил описывать эту сцену совету, а затем погасил свет. В комнате стало тихо, когда мы спроецировали на экран список фильмов, выпущенных Disney Animation за последнее десятилетие: Горбун из Нотр-Дама, Геркулес, Мулан, Тарзан, Фантазия 2000, Динозавр, Новый рывок императора, Атлантида, Лило и Стич, Планета сокровищ, Братец медвежонок и Дом на рейндже. Некоторые из них имели легкий коммерческий успех; некоторые стали катастрофой. Ни один из них не был встречен восторженно критиками. За это время анимация потеряла почти 400 миллионов долларов. Мы потратили более миллиарда долларов на создание этих фильмов, активно продвигали их на рынке, и все же нам нечем было похвастаться.

За тот же период времени компания Pixar добивалась успеха за успехом, как в творческом, так и в коммерческом плане. В технологическом плане они делали с помощью цифровой анимации то, что мы - компания Disney - только пробовали. Что еще более важно, они устанавливали мощные связи как с родителями, так и с детьми. Нарисовав эту мрачную финансовую картину, я попросил Тома представить результаты нашего исследования бренда. Среди женщин с детьми до двенадцати лет Pixar затмил Disney как бренд, который матери считают "хорошим для своей семьи". При сравнении "лоб в лоб" Pixar был гораздо более любим - даже близко не было. Я заметил, как несколько членов совета директоров переговариваются между собой, и почувствовал, как начинает нарастать гнев.

Совет директоров знал, что компания Animation испытывает трудности, и они, конечно же, знали, что Pixar находится на плаву, но реальность никогда не была представлена им так ярко. Они понятия не имели, что показатели настолько плохи, и никогда не задумывались об исследовании бренда. Когда я закончил, несколько из них набросились на меня. Гэри Уилсон, который был моим самым ярым противником во время поиска, сказал: "Вы были главным операционным директором в течение пяти из этих лет. Разве вы не несете за это ответственность?".

Защищаться было бесполезно. "Disney и Майкл заслуживают большой похвалы за то, что в первую очередь наладили отношения с Pixar", - сказал я. "Это сотрудничество не всегда было легким, но из него вышли замечательные вещи". Я сказал, что после приобретения ABC управлять компанией стало сложнее, и анимации уделялось меньше внимания, чем следовало. Эта проблема усугублялась тем, что на нашей студии сменялись руководители высшего звена, ни один из которых не справлялся с управлением подразделением особенно хорошо. Тогда я повторил то, что уже много раз говорил на протяжении всего процесса преемственности: "Это не может быть связано с прошлым. Мы ничего не можем поделать с плохими творческими решениями, которые были приняты, и разочаровывающими фильмами, которые были выпущены. Но мы можем многое сделать, чтобы изменить будущее, и нам нужно начинать прямо сейчас".

Я указал совету директоров на то, что "как идет анимация, так идет и компания". Во многих отношениях Disney Animation была брендом. Это было топливо, которое питало многие другие наши бизнесы, включая потребительские товары, телевидение и тематические парки, и за последние десять лет бренд сильно пострадал. Тогда компания была гораздо меньше, до приобретения Pixar, Marvel и Lucasfilm, поэтому давление на анимационный отдел, которое он должен был оказывать не только на бренд, но и на почти все наши предприятия, было гораздо более сильным. "Я чувствую огромное давление, чтобы разобраться в этом", - сказал я. Я знал, что акционеры и аналитики не собираются давать мне отсрочку, и первое, по чему они будут судить обо мне, - это моя способность повернуть Disney Animation вспять. "Барабан уже громко бьет, чтобы я решил эту проблему".

Затем я описал три возможных пути развития событий. Первый - остаться с нынешним руководством и посмотреть, смогут ли они переломить ситуацию. Я быстро выразил свои сомнения по поводу этого варианта, учитывая то, что они сделали до сих пор. Второй вариант - найти новых талантливых людей для управления подразделением, но за шесть месяцев с момента назначения я обшарил весь мир анимации и кинематографа в поисках людей, способных выполнять эту работу на том уровне, который нам нужен, и ничего не нашел. "Или, - сказал я, - мы можем купить Pixar".

Реакция на эту идею была настолько бурной, что если бы у меня в руках был молоток, я бы использовал его для приведения суда в порядок.

"Я не знаю, продаются ли они", - сказал я. "Если да, то я уверен, что они будут стоить дико дорого". Рыночная стоимость Pixar, как публичной компании, была где-то выше 6 миллиардов долларов, и Стив Джобс владел половиной акций компании. "Также маловероятно, что Стив когда-нибудь захочет продать компанию". Все это, казалось, принесло облегчение нескольким членам клуба, но спровоцировало других на длительную дискуссию о том, существуют ли обстоятельства, которые оправдывают наши миллиарды долларов на их покупку.

"Покупка Pixar позволила бы нам привести Джона Лассетера и Эда Кэтмулла - идейных лидеров Pixar, а также Стива Джобса - в Disney", - сказал я. "Они могли бы продолжать руководить Pixar, одновременно возрождая Disney Animation".

"Почему мы не можем просто нанять их?" - спросил кто-то.

"Во-первых, Джон Лассетер работает в Pixar по контракту", - сказал я. "Но они также привязаны к Стиву и к тому, что они там построили. Их преданность Pixar, ее людям и ее миссии огромна. Наивно думать, что мы можем нанять их". Другой участник предложил, что нам просто нужно подогнать к их дверям грузовик, наполненный деньгами. "Этих людей нельзя купить таким образом", - сказал я. "Они другие".

После встречи я сразу же разыскал Тома и Дика, чтобы узнать их впечатление о том, как прошла презентация. "Мы не думали, что вы выйдете оттуда с нетронутым титулом", - сказал Том. Он говорил так, как будто шутил, но в глубине души я знал, что это не так.

Когда я вернулся домой тем вечером, я вошел в дом, и Уиллоу спросила, как все прошло. Я не рассказала даже ей о своих планах. "Я сказал им, что думаю, что мы должны купить Pixar", - сказал я.

Она тоже посмотрела на меня как на сумасшедшего, а потом добавила в припев: "Стив никогда не продаст тебе".