Возможно, придет время, когда мы сможем получать относительные eNPS, то есть eNPS в сравнении с конкурентами, что поставит нас в более удобное положение для определения целей по внедрению усовершенствований. Пока же абсолютно правильно поступают те, кто вычисляет eNPS команд внутри компании и старается больше узнать о связи между eNPS и соответствующим NPS клиентов этих же рабочих команд. Такие относительные оценки позволяют стимулировать обучение и прогресс. Мы ожидаем, что когда специалисты-практики накопят опыт работы с еNPS, они будут использовать его для обеспечения ответственности руководителей за эффективность их команд по сравнению друг с другом на всех уровнях организации. Тем не менее нам очень трудно представить, что абсолютные цели по улучшению eNPS в рамках всей компании могут привести к чему-либо, кроме разочарования.

В главе 9 мы поговорим о том, как важно внедрять систему Net Promoter с прицелом на долгое путешествие. Даже для чемпионов в области лояльности клиентов задача повышения NPS требует постоянных усилий и переосмысления стратегий и тактики. Более того, на этом пути вас ждет множество барьеров, особенно когда эффективность компании начинает расти. Как известно, успех нередко порождает высокомерие и самодовольство — двух смертельных врагов хороших взаимоотношений.

Однако для большинства компаний более насущно и остро стоит вопрос, с чего начать. Его регулярно обсуждают на форуме NPS Loyalty, участники которого уже предложили целый ряд полезных тактических мер по реализации инициатив NPS. Одна компания, традиционно распределявшая вознаграждения по результатам сбыта, изменила свой подход, учредив еще более престижную и крупную премию за самый высокий индекс NPS. Другая компания, известная своей прижимистостью в отношении ИТ-ресурсов, щедро выделила средства на программу внедрения NPS. Еще одна фирма связала индекс NPS с системой поощрительных доплат своего СЕО.

Как понятно из этих примеров, лейтмотивом историй успеха служит то, что компании нужен некий «большой взрыв», сигнал, способный привлечь всеобщее внимание. Учитывая постоянное давление в связи с необходимостью обеспечивать высокие финансовые показатели, многие менеджеры и сотрудники, которым и так ни на что не хватает времени, противятся инициативам, нацеленным на то, чтобы сделать клиента фокусом деятельности компании. В течение многих лет они наблюдали, как подобные инициативы внедрялись и бесследно исчезали, а вот требование выполнить квартальный бюджет оставалось неизменным. Поэтому, чтобы привлечь внимание подчиненных к инициативе, лидерам компаний надо сделать что-то действительно заметное; им необходимо оказать на сотрудников эмоциональное воздействие. Более того, эти действия должны быть убедительными и вызывающими доверие: сотрудникам нужно не только видеть, что руководители взяли на себя новые обязательства, но и понимать, как это изменение направления обеспечит стабильные экономические результаты.

Когда Уолта Беттингера назначили главой розничного бизнеса компании Schwab, он лично поговорил с сотней клиентов и сотрудников, ушедших в последнее время из компании. В результате у него сложилось довольно четкое представление об основных причинах, подтолкнувших их к уходу, и главной оказалось отсутствие фокуса на клиенте у руководства фирмы. Беттингер понял, что определенная группа руководителей высшего звена лишь изображала поддержку курса Schwab на повышение уровня лояльности клиентов. Все эти люди были решительно уволены, и в компании это не осталось незамеченным. Затем Беттингер начал расспрашивать оставшихся руководителей, какие отзывы они чаще всего слышат от клиентов. Помимо регулярного прослушивания записей разговоров с детракторами половину ежемесячных встреч с руководителями высшего звена он проводил на местах, приглашая на встречи клиентов и давая им слово. Благодаря обратной связи с использованием NPS, заинтересованность проблемами клиентов стала настолько очевидной, что остальным руководителям ничего не оставалось, как поддержать эту инициативу. Иными словами, сначала Беттингер убедился, что «взял в автобус»[21] правильных людей, что его лидерская команда действительно заботится о том, чтобы с клиентами обращались так, как надо, а потом организовал регулярные встречи этой команды с клиентами.

Международная страховая компания Allianz с доходом 107 млрд евро (148 млрд долл.) и филиалами почти в семидесяти странах мира одной из первых внедрила систему Net Promoter. На последнем «дне инвестора» компания объявила, что система успешно внедрена в филиалах, приносящих более 80 % дохода компании. Для такой большой организации процесс прошел на удивление гладко. За первые полтора года Allianz установила четкую связь между измеряемым сверху вниз NPS в сравнении с конкурентами (то есть относительным NPS) и относительными темпами роста на четырнадцати основных рынках. Компания начала проводить подробный анализ экономических выгод, обеспечиваемых увеличением числа промоутеров и уменьшением числа детракторов среди индивидуальных и корпоративных клиентов, и создала системы замыкания контура обратной связи, благодаря которым сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, учатся у них и эффективнее решают проблемы детракторов. В 2006 году СЕО Майкл Дикманн отчитался перед инвестиционными аналитиками о результатах этого экономического анализа и рассказал о главной цели компании — повысить индекс NPS. Публичное заявление о взятых обязательствах вселило энтузиазм в персонал, и компания с успехом продолжила начатое, внедряя систему NPS в своих подразделениях всего мира.

СЕО Virgin Media Нил Беркетт знал, что сотрудники признают и примут NPS только в том случае, если будут верить, что система сделает их жизнь лучше, что она заставит компанию взять курс, которым они хотели бы идти. Учитывая, что Virgin Media начинала с низкого NPS, Беркетт первым делом постарался сделать так, чтобы компания не пала под действием негативной энергии детракторов. Сначала он сосредоточил внимание на максимальных оценках. Комментарии промоутеров размещали на так называемой Стене 10. Любая компания, даже с самыми низкими показателями, иногда получает десятку хотя бы от одного клиента; признание успеха не только вдохновляет сотрудников, но и помогает продемонстрировать, что задача создания промоутеров вполне выполнима. И только после того как процесс в основном был внедрен и принят сотрудниками, команды Virgin Media замкнули контур, начав работать и с детракторами. Чтобы держать под контролем количество звонков в рамках замыкания контура, компания начала с детракторов, поставивших оценку ноль. Постепенно к ним добавились те, кто поставил единицу, двойку и т. д.; в итоге были охвачены все детракторы компании.

Progressive, как и Virgin Media, тоже начала внедрять Net Promoter, поняв, что ей необходима более дружественная по отношению к клиентам культура. Пропасть, в которой оказался СЕО Гленн Ренвик, была не столь глубока, как в случае Virgin Media, однако компания Progressive плелась в хвосте рейтинга NPS в секторе имущественного страхования и страхования от несчастных случаев. Важную роль в выбранной Ренвиком стратегии, нацеленной на стимулирование персонала к использованию NPS, сыграло признание и празднование достижений. В предыдущей главе мы уже упоминали, что он приглашает двести лучших сотрудников (с самым высоким индексом Net Promoter по оценке клиентов) в головной офис компании на торжественный ужин с его участием. И о том, что компания дарит победителям памятные подарки — шикарно оформленные книги в кожаных переплетах с отзывами клиентов, чтобы напоминать им об энергии и радости, которыми наполняет оценка в 10 баллов, и о признательности высшего руководства тем, кто достиг таких высот в обслуживании.