Существуют и другие примеры. Нет ничего революционного в идее создания рабочей команды для решения проблемы или создания регламента работы коллектива. Удивительно, однако, что желание и готовность организаций использовать взаимодействие и регламенты обратно пропорциональны важности решений, для принятия которых они применяются. Процессы закупки канцелярских принадлежностей регламентированы практически повсеместно, однако очень редко где формализован и регламентирован процесс одобрения крупных инвестиций или приобретения новых бизнесов.

Иными словами, большинство компаний тщательно следят за производством и применяют четкие регламенты для контроля качества продукции, но для контроля качества принимаемых решений такие стандарты – редкость. Любая организация вне зависимости от отрасли, в которой она работает, – является фабрикой по производству решений, однако стандарты качества на ней куда ниже, чем на реальном заводе.

В теории корпоративное управление играет важную роль в обеспечении качества принимаемых решений. Когда совет директоров или наблюдательный совет одобряет определенные категории решений (например, инвестиции крупных сумм), это одобрение должно происходить в соответствии с регламентом. А поскольку совет – орган коллегиальный, то и взаимодействие в той или иной степени должно присутствовать. Тем не менее, даже если заседания происходят в атмосфере эффективного взаимодействия (а в реальности такое случается нечасто), одного хорошего управления мало. Если вернуться к аналогии с фабрикой, корпоративное управление – это контроль качества, этап, на котором проверяется, что «продукт» – решение, которое проходит проверку, – соответствует определенным стандартам. Однако отдел контроля качества не создает продукт, за это отвечает производство. Точно так же и эффективные органы корпоративного управления могут поощрять руководителей налаживать «эффективное производство» решений. Но только этого недостаточно для повышения качества принятия решений.

В ситуациях, когда «нет права на ошибку», существование контролирующих органов вовсе не основная причина наличия качественных систем принятия решений. Судьи следуют надлежащим правовым процедурам не из страха, что их не назначат на новый срок. Астронавты в штатных и непредвиденных ситуациях действуют по чек-листу не потому, что за ними следят из Хьюстона. В обоих случаях причина и главная цель такого поведения – желание принять наилучшее решение, а также искренняя убежденность, что продуманный регламент и взаимодействие – лучший способ достижения этой цели.

Эти рассуждения приводят нас к интересному вопросу. Осознаем ли мы ценность «взаимодействия и регламента», когда дело касается стратегических решений? Можем ли мы быть уверены, что их применение принесет результат лучше, чем любой другой подход? На этот вопрос мы попробуем найти ответ в следующей главе.

Во время чемпионата мира по футболу 2010 года, проходившего в ЮАР, внимание фанатов и освещавших турнир журналистов было приковано к представителю вида «осьминог обыкновенный», жителю тихого аквариума в немецком Оберхаузене. Этот осьминог, которого звали Паулем, демонстрировал необыкновенный дар пророчества: он предсказал победителя в каждом матче с участием команды Германии.

Перед каждой игрой владелец ставил в разных углах аквариума два контейнера с едой с нарисованными на них флагами стран-участниц матча. Еда и ее количество были совершенно одинаковыми. Осьминог Пауль «выбирал», из какого контейнера есть. Таким образом он несколько раз подряд указывал на команду, которая впоследствии выигрывала: он верно указал, что Германия одержит верх над Австралией, Ганой, Англией и Аргентиной. Но не стоит думать, что Пауль был просто патриотом своей родной команды и поэтому все время выбирал ее: он, не колеблясь, предсказал поражение немцев от команды Сербии на групповом этапе, а потом и проигрыш испанцам в полуфинале. Пауль снова оказался прав, предсказав, что в матче за третье место Германия одержит верх над Уругваем. А в качестве бонуса предсказал, что Испания победит в финале Нидерланды, заработав тем самым репутацию непогрешимого прогнозиста. В целом, он верно предсказал исход восьми матчей из восьми.

Очень мало кто из спортивных комментаторов и экспертов могут похвастаться результативностью осьминога Пауля. Может, букмекерам и владельцем спортивных тотализаторов задуматься о приобретении и тренировке осьминогов-провидцев? По крайней мере, Олег Журавский, российский предприниматель и владелец букмекерской компании, предложил владельцам Пауля 100 000 евро за осьминога. Получив отказ, он утроил сумму, но осьминога ему все равно не продали.

Конечно, Журавский рассчитывал на громкую рекламную историю – никто в здравом рассудке не поверит, что осьминог Пауль действительно обладал даром предвидения. Чтобы понять, как так вышло, давайте прикинем шансы верно выбрать один вариант из двух в восьми случаях из восьми. Если выбирать совершенно случайный вариант каждый раз, например, бросать монету, то вероятность выбросить «орла» или «решку» восемь раз подряд составляет 0,4 процента[44]: маловероятно, но, безусловно, возможно. Учитывая популярность чемпионата мира по футболу, можно предположить, что тысячи животных «готовили» на роль предсказателей. В Сети множество фотографий коров, хомяков, черепах и даже слонов, которые должны были угадывать итоги матчей. Мы ничего о них не слышали из-за ошибки выжившего. Даже, если и был гусь из Словакии или курица из Китая, которые восемь из восьми раз выбирали проигравшую команду – мы все равно ничего о них не знаем, хотя результат так же статистически удивителен, как и в случае Пауля. В общем, великолепным предсказателем Пауля сделало одно – его величество случай.