И понятно, что руководителю бесполезно ругаться, сетовать, призывать и необоснованно требовать. Нужно качественно управлять и не забывать, что многие проблемы начинаются именно что с многоуровневой энтропии (рассеивания) целей. Правильная синхронизация целей в системе корпоративного управления не является панацеей от всех бед, но является фактором, необходимым для успешного развития. Кроме того, мало синхронизировать цели на старте. Необходимо предусмотреть их сверку и, возможно, коррекцию в процессе реализации плана. Если это правило нарушается, то сотрудники всех уровней быстро теряют целеустремленность, фокусируются не столько на неактуальных уже целях, сколько на самом процессе работы и либо имитируют деятельность, либо выходят в очень вредоносный «режим РРР» – Работа Ради Работы. Внешне он выглядит весьма привлекательно, ибо все при деле и работают так, что пар валит, но нужных результатов, как мы понимаем, при таком подходе нам не видать.

Без правильного целеполагания невозможна и настройка эффективной системы мотивации. Мотивация плохо синхронизирована, если то, на что нацеливают одно подразделение, приводит к проблемам в других звеньях технологической цепочки. Рассмотрим типичные ошибки.

Рассогласования в показателях. Суть проблемы в том, что выполнение одного или нескольких показателей, к которым привязана система мотивации, приводит к вредным для компании последствиям прямо или косвенно, через проблемы других подразделений (как правило, следующих в технологической цепочке).

Пример. Компания занимается производством и продажей одежды через сеть франчайзи и собственных магазинов. У сотрудников отдела развития премии зависят от количества привлеченных партнеров и открытых новых собственных магазинов с ограничением максимального количества последних (свои магазины требуют инвестиций в ремонт и оборудование, что ограничивается бюджетом). В итоге сотрудники стараются выполнить план по собственным магазинам и перевыполнить план по франчайзи. Итог: магазины открываются, но потом работают плохо. Причины: неправильный выбор партнеров, города или расположения в городе. Со своими магазинами теперь мучается департамент собственной розницы. С партнерами – отдел продаж. У этих отделов свои планы.

У отдела развития, безусловно, существует обязанность оценивать и партнера, и место под магазин, и много чего еще. Но практика сбора показателей обычно оставляет возможности для подтасовок и предвзятого позитивного рассмотрения неочевидных факторов, если на другой чаше весов лежат премиальные. А иногда ушлые сотрудники советуют потенциальным партнерам, что и как написать, чтобы формально все было хорошо.

Эту ситуацию нужно «демпфировать». Можно поручить анализ данных и проверку их объективности другому подразделению, можно создать «совет» из руководителей разных подразделений, а проверку поданных материалов поручить группе экспертов (тоже из разных подразделений), можно привязать существенную часть премии сотрудников и руководителя отдела развития не к открытию магазина, а, например, к итогам его работы за первые шесть месяцев.

Того же, кто стремится к простым решениям и уповает на творящую чудеса мотивацию, ждет много сюрпризов.

Еще пример. У сотрудников отдела закупок премии часто зависят от того, насколько они «отжали» поставщика по цене. Последствия: в производство (или в торговые каналы) попадает продукция низкого качества, с которой трудно работать, но это уже проблемы других отделов. Или, например, поставщик и закупщик вступают в коррупционный сговор: один завышает цену, второй ее героически опускает. Итог: компания приобретает продукцию по завышенной цене, а сотрудник получает премию.

Эффект кобры. К нему часто приводит попытка решить сложный и «многоуровневый» вопрос простым способом. Термин возник во времена английского колониального правления в Индии. Кобры и прочие гады здорово досаждали членам семей английских офицеров. Чтобы уменьшить поголовье вредителей, губернатор назначил награду за каждую сданную голову змеи. Вначале количество змей быстро снизилось, однако потом индийцы сообразили, что змей проще разводить, чем ловить. Чем и занялись. Объем выплачиваемых вознаграждений стал расти, а популяция змей быстро восстановилась. Кроме того, многие предпочли заниматься выращиванием змей вместо работы на рисовых плантациях. Последовало новое и не менее судьбоносное решение: отменить премию. В результате змеиные «фермы» были закрыты, а змеи… правильно, выпущены на волю.

Вывод: не стоит пытаться быстро решать вопрос, не изучив все связи между явлениями. И не стоит быстро устранять возникшую после неправильного решения проблему, так как скорее всего первоначальная проблема будет усугублена рядом дополнительных.

Хороший эффект дает использование не одного показателя а, например, трех. Назовем их:

• План-минимум: результат, как следует из названия, минимально нас устраивающий.

• План-цель: результат, который мы ожидаем получить и который, собственно, планируем.

• План-приз: результат для лучших сотрудников-«отличников».

Такой подход требует и готовности к открытому диалогу с сотрудниками, и творчески-аналитического подхода к оцифровке самих показателей. Руководитель часто опасается, что сам факт официальной «засветки» любого не слишком амбициозного показателя будет снижать старание и рвение сотрудников, расслабит их, и поэтому руководитель не хочет «умножать сущности». А зря. Практика показывает, что те, кто способен на сверхнормативные усилия (независимо от того, чем это вызвано – стремлением заработать больше денег или удовольствием от новых достижений), с радостью будут ориентироваться на «призовые» показатели. Чем будут подтягивать и других. Те же, кто не очень стремиться «впахивать», будут ориентироваться на средний результат – не забудем, что он тоже вполне достаточен.

А все случаи выполнения плана «по минимуму» мы будем анализировать. Может быть, по итогам такого анализа мы чему-нибудь обучим сотрудника, или заставим его работать интенсивнее, или признаем его непригодным к работе. Кстати, такой же подход рекомендует и система TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством).

Чем этот подход отличается от описанного выше и признанного ошибочным метода задирания планки? Открытостью и прозрачностью, а, следовательно, конструктивностью обсуждения и применения. При этом не будем забывать, что у нас с вами помимо мотивации есть еще два «вектора»: принуждение и поддержка. Увы, но часто встречается такая странность: руководитель «измеряет» достигнутые показатели, после чего производит «раздачу слонов». Например, план не выполнили и не получили премии. Но ущерб компании очевидно много больше и сэкономленный фонд оплаты труда никак не компенсирует материальных и стратегических убытков от невыполнения плана. Такой подход в корне неверен. Мы должны быть готовы не просто фиксировать результат (что является типичной ошибкой руководителя-«судьи»), а еще и обеспечивать его достижение с помощью уместной комбинации управленческих компетенций.