Совершенно верно, друзья (извините, что набиваюсь)! Первый удовлетворил свое желание иметь, второй пошел на поводу у собственной потребности либо в оригинальности, либо в символичности. Так что ничто не нарушает описываемого правила. Но попробуем пойти в своих смелых предположениях еще дальше.

С точки зрения активных продаж и это не совсем верно. Деньги вы заплатили, а дырок еще нет. В чем дело? Дело в том, что вы приобретаете не выгоду, а переживание того, что выгода будет, не потребность, а уверенность в возможности удовлетворить потребность.

Для успешных продаж вы должны выработать семь компетенций:

1. Навык находить новых потенциальных клиентов;

2. Навык вызывать доверие в людях, чтобы они пожелали иметь с вами дела;

3. Способность определить потребности людей;

4. Умение проводить презентации так, чтобы ваши предложения смогли удовлетворить потребности, которые вы определили ранее;

5. Умение отвечать на вопросы клиентов и на их отговорки (такие, как «нет денег», «дорого», «подумаю», «заходите через два месяца» и т. д.);

6. Умение закрывать сделки, т. е. принудить клиента действовать;

7. Умение проводить повторные продажи с теми же клиентами, т. е. превращать новых клиентов в постоянных клиентов и достигнуть того, чтобы они порекомендовали вас своим друзьям.

Торговый агент должен делать ежедневно запланированное количество предложений потенциальным клиентам. Ни в коем случае не должен думать категориями: «Если завтра я смогу закрыть одну крупную сделку с нескольких попыток, можно забыть о плане количества предложений клиентам». Если вы запланировали контактировать с 12 клиентами и сделать им предложения, должны сделать именно так. Если вы решите сделать 50 звонков ежедневно, не должны удовлетвориться только двадцатью. Дисциплина крайне важна.

Когда я руководил отделом продаж, мои торговые агенты из семи пунктов выполняли только два. До меня руководство компании дважды пыталось организовать продажи, и все с нулевым результатом. Несмотря на неопытность вверенных мне молодых людей проект принес плоды. Мы обеспечили рост оборота компании приблизительно на $1,8 млн и исключительно благодаря тому, что я заставлял агентов делать запланированное количество предложений (они ходили пешком по всему городу). В течение 7 месяцев 5 агентов сделали более 4000 предложений. Им не нравилось, они ныли, но делали.

Практика, практика, и еще раз практика, и в один прекрасный день вы обнаружите, что продажи – очень даже приятный процесс.

Компания Ogilvy – признанный лидер в рекламной сфере, известный во всем мире. Компанию основал Дэвид Огилви.

Когда кого-нибудь избирают на руководящую должность в «Огилви энд Мэйзер», ему дарится русская матрешка. Открыв самую маленькую, он найдет там послание: «Если каждый из нас возьмет на работу человека мельче, чем он сам, мы превратимся в компанию пигмеев. Но если каждый из нас возьмет на работу человека умнее себя, то мы вырастем в компанию великанов».

Топ-менеджмент тех компаний, которые находятся в плену иллюзий собственной непобедимости, так же уверен, что у их компании нет и не может быть достойных конкурентов. Такие руководители считают, что иметь с ними деловые отношения – жизненно необходимое условие для существования их потребителей и поставщиков. Вместо того чтобы удовлетворять нужды клиентов, руководители таких компаний ведут себя так, как будто не существует для клиентов большего счастья, чем то, что его компания уделит им свое внимание. Система взаимодействия «продавец-покупатель» фактически встает вверх тормашками. Создается ситуация, когда покупателю приходится чуть ли не доказывать, что он достоин продукции компании.

Под воздействием такой иллюзии руководители считают, что произведенная ими продукция защищена от всякой конкурентной атаки. Вера в неповторимость собственной продукции таких руководителей заставляет думать, что его уникальные свойства дают возможность им делать все, что им заблагорассудится. В конце концов, говорят они себе, мы делаем лучшую в мире продукцию, и у потребителя просто нет выбора, кроме как быть нашими клиентами. В противном случае им придется довольствоваться чем-то худшим.

Даже тогда, когда конкуренты действуют явно вызывающе, когда они совершенствуют какие-то продукты или предлагают рынку более низкие цены, те руководители, которые находятся пока еще в собственном «иллюзорном мире», все еще упрямо утверждают, что их компании ничего не грозит. Они надеются, что прошлые заслуги и прошлый авторитет, которым они пользуются в деловом мире, надежно защитят их от краха.

Каждая такая история очень плохо кончается, как с материальной (прямые убытки, упущенные прибыли, потерянные рыночные доли и т. д.), так и с нематериальной (подмоченная репутация) точки зрения.

Альтернатива инфляции – дефляция. Это когда цены падают. Хорошо, да? Все дешевеет! Но проблема в том, что зарплата тоже уменьшается. Стоимость вашего дома тоже меньше. Если при этом еще у вас взят кредит в банке $50 тысяч для покупки дома, а зарплату урезали и платить взносы за кредит становится все тяжелее и тяжелее, вы окажетесь в тяжелом состоянии. Банк может забрать ваш дом. Но так как цены на недвижимость вновь падают, в конечном итоге и банк понесет убытки потому, что не сможет продать ваш дом по такой цене, чтобы покрыть вашу задолженность. И если такое будет случаться часто, банки станут неплатежеспособны и обанкротятся. Значит, вкладчики банков потеряют свои сбережения. Если обанкротится довольно много банков и множество людей потеряет свои деньги, вся страна ввергнется в страшную депрессию. Депрессия означает безработицу, большое количество бездомных, очереди за хлебом и озлобившихся избирателей. Поэтому, когда перед политиками стоит вопрос, что выбрать, инфляцию или дефляцию, они всегда выбирают инфляцию.

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Но под IQ корпорации я понимаю не просто количество умных людей, которые в ней работают, – хотя, конечно, с умными людьми иметь дело намного легче. Корпоративный IQ – это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация, и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга.

Мы можем также изменить свою фокусировку с узкой на широкую. Позвольте мне объяснить этот тезис на примере исследования, проведенного двумя отличными специалистами – Амосом Твески и Даниэлом Канеманом. Предположим, что перед вами стоят две задачи. Во-первых, вам нужно купить авторучку, а во-вторых – новый рабочий костюм. В магазине канцелярских принадлежностей вы находите красивую ручку за 25 долларов. Вы уже собираетесь ее купить, но вдруг вспоминаете, что видели такую же ручку на распродаже в другом магазине, расположенном в 15 минутах ходьбы, и там она стоила 18 долларов. Что вы сделаете? Потратите ли лишние 15 минут своего времени, чтобы сэкономить 7 долларов? Большинство людей, стоящих перед подобной дилеммой, полагают, что они, скорее всего, сделают это.