Структура компании и свойственный ей подход к взаимодействию с клиентами тесно связан с наличием у нее сильной концепции и эффективной системы стратегического планирования рынка. В этой главе говорится о важности разработки подходящей организационной модели для отдела продаж и рассматриваются проблемы, связанные с созданием такой модели. Начнем с обсуждения целей организации, затем рассмотрим проблемы, связанные с горизонтальной организацией работы в продажах, узнаем, как конкретные коммерческие функции распределяются между разными сотрудниками отдела продаж. Далее речь пойдет о вертикальной структуре службы продаж, о руководителях отделов сбыта и их функциях. Знание вышеперечисленных вопросов позволит лучше понять, насколько важную роль в разработке программы сбыта играют решения руководства.

Под организационной структурой понимается упорядоченный механизм деятельности группы людей. Цель структурирования организации заключается в распределении и координации функций, позволяющей сотрудникам эффективнее достигать общих целей, работая коллективно, а не индивидуально. Отправной точкой в данном вопросе является определение целей и задач, которые необходимо решить. Они отражены в общем маркетинговом плане компании. Затем коммерческие функции, необходимые для достижения маркетинговых целей компании, нужно разделить и распределить между сотрудниками отдела продаж, чтобы минимизировать дублирование работы. Организационная структура должна служить следующим целям:

1. функции следует разделить и организовать таким образом, чтобы компания получала выгоды от специализации;

2. организационные структуры обязаны обеспечивать стабильность и непрерывность деятельности по стимулированию продаж;

3. они должны обеспечивать координацию функций, порученных разным исполнителям в отделе продаж и разным подразделениям компании.

Разделение труда и специализация

Два столетия назад Адам Смит доказал, что разделение любой функции на составляющие ее виды деятельности и выполнение каждого из них отдельным специалистом может повысить эффективность почти любой работы. Разделение труда и специализация повышают производительность, поскольку каждый специалист работает в определенной области и в результате добивается более высокого уровня мастерства при решении своих задач. Кроме того, руководство может поручить сотруднику именно тот вид деятельности, к которому у него есть способности.

В некоторых случаях функция продаж так проста и прямолинейна, что компания вряд ли может получить какие-то преимущества от разделения труда в данной сфере. Предполагается, что в подобных фирмах продавцы выполняют все функции – на всей своей территории продают любым покупателям товары из всего представленного у них ассортимента. Но во многих компаниях продажи столь сложны, что разделение этой деятельности на виды может повысить ее эффективность и результативность: разные обязанности распределяют между сотрудниками, создавая два или более специализированных направления продаж. В современных условиях руководство фирм приходят к выводу, что увеличить эффективность продаж помогает также сотрудничество со специализированными структурами, такими как торговые посредники и дистрибьюторы.

Для извлечения максимальной выгоды из разделения труда в отделе продаж руководству компании необходимо определить наилучший способ распределения функций сбыта. Стоит ли задействовать независимых агентов-посредников на некоторых или на всех направлениях коммерческой деятельности? Следует ли организовать сбыт по продуктовому принципу, по типу клиентов или по функциональному принципу (например, поиск новых клиентов и ведение уже имеющихся)? Как обсуждалось выше, любое обоснование выстраивания сбытовой структуры по горизонтали имеет свои преимущества и недостатки. Выбор лучшего варианта зависит от задач компании, целевого рынка, продуктовой линейки и других внутренних и внешних факторов. В современных условиях важно также учитывать влияние на организацию коммерческой деятельности, электронной торговли, онлайн-продаж и поддержки.

Разделение и специализация труда может пойти на пользу не только коммерческим, но и управленческим функциям. В некоторых организациях используется простая линейная структура – тип вертикальной организации, в которой цепочка подчинения строится от директора по продажам к продавцам. Каждое нижестоящее звено подотчетно только одному человеку на следующем, более высоком уровне, и каждый участник цепочки должен выполнять все функции, соответствующие данному уровню.

Самой распространенной вертикальной структурой, особенно в средних и крупных компаниях, является линейно-функциональная структура. При такой форме несколько функций по управлению отделом продаж, в частности отбор персонала, обучение и взаимодействие с дистрибьюторами, находятся в ведении отдельных штатных специалистов. Однако с данным подходом связаны некоторые вопросы, касающиеся организационных принципов:

1. Какие конкретно задачи стоит поручить штатным руководителям?

2. Как можно интегрировать деятельность персонала и линейных руководителей отдела продаж? Должны ли их функции выполняться внутри компании или же передаваться на аутсорсинг независимым подрядчикам, таким как агентства по подбору персонала и тренинговые компании?

Эти вопросы будут подробно рассмотрены далее.

Стабильность и непрерывность работы организации

Хотя многие компании, организуя работу отдела продаж, прибегают к разделению труда и специализации, они всегда учитывают одно важное соображение: организовывать следует не людей, а функции. Другими словами, нужно распределять обязанности между должностями в отделе продаж без учета способностей или предпочтений работающих в данный момент сотрудников.

Когда разработана идеальная организационная структура, можно обучить или при необходимости нанять сотрудников на имеющиеся в ней должности. Нижестоящим работникам необходимо получить опыт и пройти подготовку, что позволит им со временем продвинуться на более высокие позиции – это обеспечивает стабильность и непрерывность работы компании. Определенные функции в компании должны быть закреплены за одними и теми же кадровыми позициями независимо от продвижения или увольнения конкретных сотрудников.

Координация и интеграция

Преимущества разделения труда и специализации очевидны, но они могут вызвать и проблемы у руководства. Когда функции выполняются разными людьми, важно координировать и интегрировать деятельность последних таким образом, чтобы она была направлена на достижение одной и той же общей цели. Чем сильнее дробятся задачи при распределении между сотрудниками, тем сложнее становится их интегрировать. Проблему усугубляет участие в работе внешних агентов, например представителей производителей, поскольку у руководителя нет формальных полномочий контролировать их действия.

Руководителям отдела продаж нужно позаботиться о координации и интеграции работы сотрудников по трем направлениям. Во-первых, деятельность продавцов следует соизмерять с нуждами и целями клиентов. Во-вторых, она должна сопоставляться с работой других подразделений компании, в частности занимающихся производством, разработкой продукта, логистикой и финансами. В-третьих, если коммерческие задачи в фирме распределены между специализированными звеньями внутри отдела продаж, необходимо интегрировать и их работу.