Не забывайте, что СТОП нужен для движения, этот прием предназначен для того, чтобы служить мобильности. А цель мобильности — двигаться осознанно, так, чтобы были достигнуты и внутренние, и внешние цели. Без СТОПов мы с гораздо большей вероятностью станем жертвами не­осознанной инерции и слепого конформизма. Одно замечание напоследок: сделайте свои СТОПы дружественными. Если вы позволите Я 1 навязать их вам как «нужные», вы упустите блага, которые они могут принести. Обращайтесь к СТОПам постепенно, по мере того как будете осознавать их благо для себя, и не анализируйте их слишком много.

Глава 8

Думайте как СЕО19

У меня есть компьютерная программа, которая позволяет увидеть подробности почти каждой улицы, дороги или шоссе в Соединенных Штатах. На самом детализированном уровне вы можете получить карту, показывающую, где на данной улице находится дом, который вас интересует. На самом широком уровне вы видите карту всех Соединенных Штатов. Чтобы перейти от вида улицы, где я живу, к карте, включающей все улицы моего города, а потом к карте Лос-Анджелеса и западной части США и, наконец, к самой общей карте, требуется 20 шагов. И я все равно вижу только Соединенные Штаты.

У человеческого мозга есть такая же способность «отступать» или фокусироваться на чем-либо, чтобы можно было увидеть это от самой широкой из возможных перспектив до узкого фокуса, предполагающего большую детализацию. Бывает время, когда вам хочется взять большую паузу (назовем это большой СТОП), чтобы рассмотреть всю свою жизнь с такой точки, откуда видно все без ограничений конкретного места или времени. С такой точки, откуда открывается перспектива для размышления над большими или самыми фундаментальными вопросами.

В какой-то момент большой СТОП очень важен для обретения мобильности. Главные ценности могут быть прояснены и подтверждены. Это дает время для прояснения цели, которая направляет все другие ваши задачи, и для изменений, которые помогут вам достичь ваших самых главных целей.

Создание приемлемого «пространства для мысли», куда можно было бы отступить, не всегда просто. Часто мы настолько запутаны в умственных и эмоциональных рамках наших текущих ситуаций, что нам трудно найти способ сделать шаг назад и увидеть другие возможности. Иногда требуется кризис, например увольнение, смерть близких или опасная болезнь, чтобы мы смогли обратиться к изучению того, в чем заключается смысл нашей жизни. Многие люди, пережившие такие кризисы, начинают высоко ценить новое мышление и перспективу жизни, которые они приобрели в результате.

Большой СТОП — это альтернатива ожиданию подобного кризиса, который спровоцирует фундаментальную пере­оценку ваших ценностей, обязательств и перспектив. Большинство кризисов можно вообразить, и это поможет вам оказаться в полезном пространстве для мысли. «Да, меня могут сократить». Возможно, будет полезным подумать об этом до того, как это случится. Что бы вы сделали? Какую рабочую среду вы стали бы искать? Что было бы важно для принятия решения, с необходимостью которого вы можете столкнуться? Ваши ответы на подобные вопросы могут быть очень ценными, даже если вас и не сократят.

Или, если у вас достаточно храбрости, представьте, что ваш доктор сообщает вам, что болезнь резко сократит продолжительность вашей жизни и у вас в запасе осталось лишь несколько лет для продуктивной работы. Как бы это повлияло на ваши мысли о работе?

Эти мрачные сценарии предназначены не для планирования на случай непредвиденных обстоятельств, а для фокуса на переменчивости наших обстоятельств и на ценности ограниченного времени, которым мы располагаем. Эта перспектива не открывается большинству из нас до тех пор, пока мы вовлечены в рутинную повседневную деятельность.

Кто самый важный в корпорации?

У моего друга-руководителя есть другой способ провоцировать стратегическое мышление. Во время одной из наших бесед на корте он задал мне простой вопрос: «Как ты думаешь, кто самый важный в корпорации?» Я уже собирался сказать: «СЕО», когда он сам продолжил: «Я думаю, что каждый человек — самый важный».

Я уже был знаком с теорией о том, что цепочка прочна ровно настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. Я даже полностью разделял ее. И я мог представить себе такие обстоятельства, в которых любой человек, делающий какую-нибудь глупость, может разрушить всю корпорацию. Тем не менее я понимал, что важнее проконсультироваться с руководителем компании, чем с дворником.

Но потом я сообразил, что Д. Р. спрашивает не о том, кто самый важный для корпорации, а просто о том, кто самый важный. Моя культура приучила меня думать о том, что «все люди были созданы равными», но не о том, что все люди одинаково важны. Тогда Д. Р. спросил меня, является ли любой человек в организации более важным, чем сама организация. Постепенно до меня дошло, что он не сравнивал относительную важность людей или групп, но выделял неотъемлемую ценность любого человека и искусственного образования, называемого организацией. Я понял, как легко я придавал значение организациям, а не людям в них. Организация не так важна, как любой человек в ней, потому что организация не состоит из людей, а просто является соглашением между ними. Если IBM будет завтра распущена, все ее сотрудники и акционеры останутся живы. Когда я смотрел на это только с одной стороны, то любая крупная компания казалась очень большой, очень важной и очень устойчивой. У нее есть традиции, ноу-хау и богатство. Но если взглянуть на это с другой точки зрения, то возникает вопрос, стоит ли все это существования одного-единственного человека? Для Д. Р. ответ был ясен.

Вы — СЕО удивительной корпорации. Д. Р. сказал, что смо­трит на каждого человека как на СЕО, обладающего уникальной ценностью. Каждый человек, как таковой, должен принимать очень важные решения. Корпорация, о которой он говорил, была человеческим существом. Потом он спросил меня, какую продукцию будет выпускать моя корпорация, каково мое решение на этот счет? Я никогда не задумывался об этом по-настоящему в таком свете и решил сделать большой СТОП.

Мы все выиграли в лотерею. Я начал инвентаризацию своих «корпоративных ресурсов». По мере того как я смотрел на все, что было частью меня как человека, я понимал, что эта корпорация вовсе не была незначительной. Я также чувствовал растущую ответственность и независимость. Как СЕО этого невероятного аппарата я никому не подчинялся. Я обнаружил, что это упражнение дало мне бесценную перспективу высшей мобильности, и на ее основе я вскоре придумал модуль семинара для руководителей. Я приглашаю вас принять участие в базовых элементах этого модуля. Он начинается с простого вопроса, совершенно не связанного с каким-либо контекстом: «На кого вы работаете?»

Ответы участников семинара были очень разнообразны — от заключений, что работают на начальника, на компанию, на президента, и до саркастических ответов типа: «на жену», «на детей», «на собаку». Но некоторые руководители ответили иначе: «Я работаю на себя».

Здесь я объявляю, что моя цель заключается в том, чтобы к концу модуля каждый стал независимым работником. Я вижу удивление на лицах некоторых участников и поясняю, что это не так легко по сравнению с тем, чтобы взять и совсем бросить работу в корпорации. Я прошу участников сделать большой шаг назад и воспользоваться воображением.