Однако со временем и желание владеть своим оборудованием отпало, и компании стали брать его в лиз. Следующим шагом многие компании стали брать в лиз уже не оборудование, а весь технологический процесс производства, состоящий из оборудования, навыков по его использованию, обслуживанию и контролю технологического процесса. Предельным случаем лизинга технологии является производство по контракту, когда производитель разрабатывает технологию и производит продукт, выходящий на рынок под маркой компании-бренда.

Например, крупная фармацевтическая компания, являющаяся брендом, решила выйти на рынок с продуктом, внешне похожим на экспресс-тест на беременность. Однако определять этот тест будет не наличие специфических гормонов в био-образце, звятом у женщины, а наличие специальных веществ в генетически-модифицированном овоще или фрукте.

Логика фармацевтической компании была проста. Прогресс биотехнологии ведет к тому, что появляется все больше сельскохозяйственных пород с модифицированным геномом. Например, в морковку встроят ген, который сделает морковь фабрикой белка, замедляющего Ваше старение. Разумеется, такая морковь будет стоить несоизмеримо дороже, ибо вы платите не столько за овощ, сколько за содержащийся в нем чудо-ген.

Однако как узнать, действительно ли данная партия моркови генетически изменена и несет в себе вечную молодость, или проходимцы подсовывают вам обычную морковь по заоблачной цене? Вот для этого-то фармацевтическая компания и решила создать тест, быстро определяющий наличие нужных генов в капле сока из интересующего вас растительного образца.

Стала ли фармацевтическая фирма сама разрабатывать тест-систему и производить ее. Нет! Она заказала это у маленькой биотехнологической фирмы, которая за умеренные деньги и с высочайшим качеством с этим справилась. У самой же фармацевтической компании-бренда на тот момент и специалистов-то с лабораториями подходящих не было. Далее все та же маленькая компания стала производить разработанный ею по заказу продукт и наклеивать на него эмблему брендового заказчика.

Так в чем же была роль фирмы-бренда? Во-первых, они провели маркетинговое исследование и поняли, что нужно производить. Они разработали спецификацию товара, который дальше создавать уже было не их дело. Во-вторых, они взяли на себя финансоввый риск проекта. В-третьих, они должны были обеспечить весь поток информации о новом продукте потребителю, разработать и осуществить правильный план вывода продукта на рынок, рекламу, юридическую защиту и все то, что связано скорее с информацией о товаре, чем с материальной стороной его производства.

То же относится и к производителями автомобилей. Крупные автомобильные компании сами разрабатывают новую модель автомобиля, осуществляют сборку и окончательный контроль качества, но в максимальной степени заказывают поставщикам более низкого уровня изготовление компонентов по стандартным технологиям и закупают готовые стандартные компоненты.

Аналогичный процесс можно наблюдать во многих отраслях производства — фирма-бренд оставляет за собой маркетинг и концептуальный дезайн, а производство по стандатной технологии может осуществляться в любом районе мира в соответствии с критериями качества и прибыльности. Например, крупные фирмы-бренды по производству электронной аппаратуры создают дочерные предприятия, являющиеся по существу дизайн-центрами, которые разрабатывают новые интегральные схемы или платы, производство которых осуществляется на расположенных в азиатских регионах специализированных предприятиях (silicon foundry), которые обладают нужным оборудованием и технологией, не не занимаются дизайном или маркетингом конечного продукта.

В пределе мы перейдем к ситуации, когда одни все про товар знают, а другие его производят.

Вот и подошла наша книга к послесловию. Но как его писать? Как и положено, пересказать быстренько то, что вы только что прочли на протяжении всех этих страниц? Попытаться убедить вас, что вы теперь стали что-то лучше понимать? Изречь напутственное слово? Нам самим как читателям такие послесловия всегда претили. А не провести ли напоследок эксперимент? Причем проводить его будете вы, и вы же оцените его результаты.

В этом разделе мы приведем беседу одного из авторов (доктора Александра Шнейдера) с всемирно известным предпринимателем, бизнесменом и инвестором в биотехнологической индустрии доктором Нюбаром Афияном. О нем и его компаниях пишут как о символе эпохи. Книги, куда он написал главу, раскупают. Однако приведенная беседа ниже не «тронная речь» и не специально подготовленный и выверенный референтами текст. Разговор состоялся поздним вечером в Бостонском офисе Нюбара после долгого рабочего дня. Вам же предстоит оценить, сможете ли вы, читая эту беседу, пропустить ее сквозь призму КЭА. Если да, то вы не зря читали эту книгу.

Но сначала несколько слов о нашем собеседнике. Мы выбрали именно этого человека из-за уникального сочетания и последовательности страниц его биографии. Получив степень доктора по биохимической инженерии в MIT, Нюбар основал «с нуля» PerSeptive Biosystems, компанию по разработке и производству биомедицинского оборудования. В 1991 г. объем продаж оборудования компания составил один миллион долларов, а в 1997 г. уже 100 миллионов. В 1996 г. из PerSeptive выделилась компания ChemGenics Pharmaceuticals, председателем совета директоров которой стал Нюбар. Оставаясь владельцем 100% акций ChemGenics Pharmaceuticals, PerSeptive год спустя продал ее за 100 миллионов долларов фармацевтической компании Millennium Pharmaceuticals. В 1998 г. Нюбар объединил (merge) свою компанию с PE Corporation. Цена сделки составила 360 миллионов долларов.

В объединенной компании, называемой сейчас Applera Corporation, Нюбар возглавил развитие бизнес-стратегии и операций (сочетая позиции Senior Vice President и Chief Business Officer). На этом посту Нюбар инициировал организацию Celera Genomics и возглавил процесс ее создания. Это был риск, который вошел в историю. К тому моменту американское правительство при поддержке Англии уже несколько лет осуществляло гигантскую по масштабам и значению международную программу, целью которой было расшифровать геном человека. Успех этой программы означал бы такую же революцию в медицине, как появление буквенной письменности. Celera стала частной компанией, поставившей себе целью расшифровать геном человека быстрее, чем вся мировая наука, вместе взятая, и сделать на этом деньги. Такой вызов американскому правительству от лица частной компании до сих пор не бросал никто. Всего за шесть месяцев рыночная цена Applera Corporation выросла с 0,5 миллиарда до 4,5 миллиардов долларов. В 1999 г. Нюбар ушел из компании и основал биотехнологический инвестиционный фонд NewcoGen Group размером в 150 миллионов долларов.

А.Ш. Нюбар, когда вы организовали PerSeptive, там было немного сотрудников. Как дальше складывалась их судьба в компании?

Н.А. Немного? Да, первый год это был я один. Потом появились первые сотрудники. Ты пытаешься нанять людей, которые знают то, что им предстоит делать. Но потом выясняется, что этого недостаточно. В условиях быстрого роста компании тебе особенно нужны люди, которые сами тоже смогут быстро расти. А это гораздо труднее. Одной из сложнейших задач, с которой мы столкнулись в PerSeptive, было то, что мы нанимали людей с десяти-двадцатилетним стажем работы в конкретном производстве, а через год-два выяснялось, что их опыт полностью исчерпан, т. к. сама компания должна пройти через реструктуризацию. В ситуации быстрого роста, как бы хороши они ни были изначально, люди неизбежно встречаются с задачами, с которыми они раньше не встречались. А это требует изменений в команде менеджеров.