Таким образом, можно сделать вывод, что одинаково неэтичные поступки вызывают большее осуждение в тех случаях, когда последствия оказываются скорее отрицательными, чем положительными, – даже если последствия зависят от чистой случайности.

Следовательно, если ваш коллега слегка приукрашивает качество товара, пытаясь доказать его превосходство клиентам компании, то и его поведение вы будете оценивать в зависимости от результата. Если клиент решит приобрести товар, вы, скорее всего, не усмотрите ничего предосудительного. Но если клиент усомнится в словах коллеги и откажется от покупки, то вы с куда большей вероятностью признаете, что рекламные трюки были не совсем честными.

Три характерные ошибки, разобранные в этой главе, демонстрируют, как наши суждения о других людях и их поступках меняются в зависимости от способа подачи информации. Нелогичное использование поступающей информации искажает представление не только об окружающих, но и о наших собственных поступках.

Представьте, что работаете у себя за столом. Вы просидели за компьютером уже довольно долго и размышляете, не сделать ли небольшой перерыв. Тут ваш взгляд падает на стопку документов – выполненную вами за сегодня работу. Глядя на эту стопку, вы думаете, что хорошо потрудились. Но разве размер стопки бумаг может служить достоверным показателем продуктивности труда?

В начале 1990-х гг. психолог Роберт Джозефс из Техасского университета в Остине с коллегами разработал серию экспериментов для изучения этого вопроса{73}. Участники эксперимента должны зачеркнуть каждую букву «с», встречающуюся в параграфах выданного им текста. Их попросили остановиться после того, как они обработают 5 параграфов, и положить работу в ящик «исходящие». В одной группе текст размещался на страницах журнала (группа «журналы»), а в другой – на отдельных листках (группа «листки»). Участники из группы «журналы» в среднем оценили свою продуктивность выше, чем участники из группы «листки». Результаты показывают, что не относящийся к делу количественный фактор (в данном случае высота стопки бумаги в ящике «исходящие») влияет на нашу оценку собственной продуктивности. Следовательно, не соответствующая действительности информация о результатах труда влияет не только на суждение о действиях посторонних людей, но и на оценку собственных действий. Эти примеры служат мне хорошим напоминанием: не стоит судить о результатах своей деятельности по количеству исписанных страниц – куда полезней ориентироваться на реакцию читателей!

Всем хочется видеть окружающих в истинном свете и беспристрастно судить о собственных поступках. Однако очень часто случается так, что мы хвалим шарлатанов и насмехаемся над альтруистами. Неверные решения окружающих (и наши собственные) кажутся правильными и эффективными. Погрешность атрибуции, погрешность затрат и погрешность результатов указывают на один и тот же человеческий недостаток: вынося суждение, мы склонны полагаться на не относящую к делу, хотя и важную на первый взгляд информацию. Из-за этого присяжные зачастую неверно оценивают подзащитных, избиратели – кандидатов, влюбленные – друг друга. В результате казнят невинных, избирают некомпетентных и любят недостойных.

Как же справиться с этими распространенными ошибками? Пригодится седьмой тезис:

Этот тезис подчеркивает, как важно правильно трактовать информацию, связанную с важными решениями – включая оценку собственных действий и действий окружающих. Делая выводы о других, не забудьте остановиться на минутку и подумать, основано ли ваше суждение на всей доступной информации. Если вы «нутром чуете», что человек некомпетентен или недостоин доверия, возможно, вы всего лишь стали жертвой одной из описанных ошибок. И помните, что погрешности восприятия и суждения не меньше влияют и на окружающих. Поэтому старайтесь избегать ситуаций, могущих бросить на вас тень и позволить окружающим сделать отрицательные выводы о вашем характере. К примеру, желая, чтобы начальство или коллеги считали вас усердным тружеником, появляйтесь в офисе в положенные часы, а не работайте из дома или из кафе.

Если вы внимательно отнесетесь к источнику информации, это позволит вам в случае необходимости пересмотреть полученные данные, от которых зависят решения и планы. Припоминаю, как однажды я работала с сетью американских магазинов розничной торговли. Руководство сети пыталось мотивировать сотрудников, давая четкие рекомендации по производительности труда и по необходимым объемам продаж, при достижении которых работники получали месячные бонусы. Результаты нововведения оказались поразительными: вскоре производительность труда заметно выросла и сотрудники начали выходить на желательные объемы продаж. Менеджеры использовали эту информацию при оценке работников, характеризуя их как трудолюбивых, преданных своему делу. Однако несколько месяцев спустя руководство компании решило внимательней присмотреться к данным по объемам продаж. Обнаружилось, что продажи повышаются в последнюю неделю каждого месяца. Более того, в некоторых магазинах возврат товаров возрастал в неделю, следующую за выплатой бонусов. Мотивированные новыми трудовыми нормами, работники к концу месяца начинали скупать товары, чтобы достичь необходимых объемов продаж. Затем возвращали покупки сразу после получения бонусов. Таким образом, менеджеры оценивали сотрудников, исходя из неполных сведений об их поведении и производительности.

Этот пример демонстрирует, насколько важно критически относиться к полученной информации и непрерывно спрашивать себя, верные ли данные вы используете для умозаключений. В случае организаций тезис «обращайте внимание на источник информации» может работать наилучшим образом, если дополнить его структурными изменениями в системе оценки работников, особенно при приеме на работу и продвижении на повышение. Во многих организациях финансовые стимулы не совпадают с желательными поведенческими моделями. Например, юридические фирмы поощряют сотрудников за дополнительные рабочие часы, таким образом стимулируя персонал работать медленней, чем возможно. IBM в прошлом поощряла сотрудников за количество строчек написанного кода, хотя самые эффективные программисты обычно обходятся меньшим количеством строк. Вы сможете уменьшить эффект трех описанных погрешностей, если обяжете менеджеров выяснять, каким способом сотрудники достигли поставленных целей, сколько усилий они реально затратили и как внешние факторы повлияли на производительность. Такие компании, как Novartis, уже ввели подобные структурные изменения в свою систему оценки производительности труда. Уже много лет компания проводит проверки, цель которых – выяснить, не только «что» сделали работники (достигли ли они поставленных целей), но и «как». Отчетность, поступающая из нескольких независимых источников, позволяет менеджерам оценить продуктивность сотрудников, опираясь на более подробные данные о трудозатратах, способах достичь цели и результатах.