Этап 1–3" помогает не хвататься за все, тщательно отбирать проекты. Прибыльность может и упасть, устойчивость и капитализация имени растет. Впрочем, со временем и ростом количества клиентов точка флирта 3" сдвигается к точке 1, слишком много информации повторяется, основное уже известно. Появляются качественные «досье» клиентов, вспомогательные форматки, облегчающие работу по сбору и обработке информации, налаживается система обратной связи с клиентом. Растут и скорость работы, и прибыльность.

Если вернуться к модели клиентского «бутерброда», нужно сказать, что траектория движения в плоскости ожиданий для каждого элемента «бутерброда» может быть разной. Главное – гибкое проектирование командной работы и ориентация на общекомандный успех. Так, технический эксперт может получить указание от руководителя проекта двигаться по прямой 1–3, медленно сдавая своему визави позиции и не особо сопротивляясь, а сам руководитель проекта в это время будет работать с консультантом по схеме 1–2.

Этот инструмент очень важен для оценки эффективности взаимодействия с внутренними клиентами (о которых мы уже упоминали в разделе «Дополнительные модели и инструменты»). Внутренние клиенты отличаются от внешних прежде всего тем, что у нас с ними, как правило, нет финансово-денежных отношений. Кроме того, от них труднее избавиться, мы не можем их поменять (если внешний клиент не нравится, можно поискать другого – «а я в ответ на твой обман найду еще кудрявее»), затеять с ними юридическую тяжбу и т. п.

Вместе с тем от слаженной работы с внутренними клиентами во многом зависит успех дела. Что это за воинская часть, которая удара ждет не только от врага, но и от своих тыловиков? Матрица прозрачности (рис. 2.19), которую я впервые применил в 1996 г. – инструмент несложный, но психологически «хитрый», позволяющий оперативно измерять, оценивать «температуру отношений».

Опрашивая руководителей компании и подразделений, я пытаюсь, во-первых, выяснить, по каким критериям они оценивают друг друга. Например, генеральный директор считает, что отдел закупок отлично работает, если за месяц на него никто не пожаловался и он о нем ничего не слышал. Руководитель отдела закупок в свою очередь считает, что генеральный отлично ими руководит, если он постоянно дает прямые указания (нередко отменяющие утвержденные планы и распоряжения других топ-менеджеров).

Ясно, что критерии эти не согласованы между собой (да они и не озвучиваются вслух, даже консультанту с опытом непросто «выбить» эту информацию из людей). Налицо потенциально конфликтная ситуация, когда понятия «хорошо – плохо» различны и каждый действует в соответствии со своим пониманием, что такое хорошо. Один старается минимизировать общение, другой – максимизировать его.

Для начала нужно помочь людям согласовать позиции, выбрать некую систему и начало координат. Если позиции согласовать не удается, это может стать поводом для расставания (угадайте, кто уходит – генеральный директор или руководитель отдела закупок?).

Чаще договоренности все-таки удается достичь. И тогда можно переходить к следующему этапу. В этой уже согласованной по критериям системе я прошу людей выставить оценки уровню клиентоориентации своих внутренних клиентов. Оценки, естественно, не доводятся друг до друга (если я начну раскрывать эту информацию, кто же потом будет мне доверять?), но являются поводом для поиска потенциально конфликтных зон. Если один руководитель поставил другому 4 балла по пятибалльной системе, а тот ему «влепил» двойку, это повод для моей приватной беседы со вторым руководителем на тему: что именно его не устраивает? как бы он хотел поменять ситуацию? Не исключено, что этот несозревший еще конфликт придется аккуратно вынести и на более высокий уровень управления.

Рис. 2.19. Матрица прозрачности

Рассмотрим новый, строящийся бизнес. Понятно, что начинается он с какого-то эксперимента, пилотного проекта, рано или поздно, если все нормально, выходит на прибыль. А дальше уже нужно создавать регламенты и процедуры, технологизировать процесс и делать его повторяемым, стабильным, что, собственно, и показано на рис. 2.20.

Рис. 2.20. Авторская модель «Три этажа бизнеса» для нового, строящегося бизнеса

Для существующего бизнеса картина выглядит несколько иначе: сначала нужно наладить непрерывную работу, потом можно задуматься о ее эффективности, об отдаче с каждого вложенного рубля, занятого квадратного метра, вовлеченного в бизнес сотрудника. Параллельно следует работать над новыми проектами, бизнесами, искать новые способы приложения талантов и ресурсов (рис. 2.21).

Кто же должен работать на каждом из этих «этажей» и какой продукт должен выдавать на другие «этажи»?

Очевидно, что венчуры – это дело собственников (значительно реже – их доверенных лиц). Здесь рождаются идеи, совершаются «открытия» новых «месторождений» прибыли, новых способов зарабатывания денег. Здесь изыскиваются ресурсы на освоение этих месторождений, открываются и закрываются проекты, проводятся крупные эксперименты. Этакий передовой НИИ (научно-исследовательский институт).

Рис. 2.21. «Три этажа бизнеса» для существующего бизнеса

Кроме того, здесь подыскиваются или создаются команды менеджеров, способные достигнуть поставленных целей, определяются системы их контроля и мотивации. Продукт собственника – цель. Постановка цели – это ответственно, так же как умение принять проект, его результаты, проверить их на соответствие цели. Если четкой цели не было, царствуют эмоции, процветают фавориты.

Предприниматель живет возможностями, он ими дышит. Цель – это то, что жутко возбуждает и мотивирует прежде всего самого целеполагателя. Как только вы начинаете шире смотреть на вещи – по географии, по отрасли и т. п., вы получаете уникальную возможность задуматься: «А не лучше ли мне рвануть вон туда?» Самый «неудобный» вопрос для человека, бизнесмена: «что надо-то тебе, зачем ты все это делаешь?» Почему ты когда-то начал это делать, я понимаю, но сейчас почему продолжаешь?

Именно цели собственник передает менеджерам, и прежде всего топ-менеджерам. Менеджеры крайне важны на втором «этаже», где нужно выйти на прибыль или добиться эффективности. Они разрабатывают различные (утверждаемые собственником) стратегии достижения поставленных целей и программы для отработки форс-мажорных ситуаций, продумывают риски и средства компенсации рисков, определяют, где лучше взять ресурсы (и на каких условиях), превращают цели в проекты, планы, бюджеты, планы-графики, сметы, контракты, договоры. Слишком послушные «топы» только вредят, нет «сопротивления материала». Можно сравнить этот «этаж» с проектно-конструкторским бюро (ПКБ).