1. Во-первых, здесь руководителей поджидает та же опасность, как и с S – опасность упустить С, не найти для него времени. Здесь она еще больше, потому что С надо еще и долго уговаривать пообщаться. К нему нельзя просто подойти без предупреждения и, сидя на краешке стола, вызвать его на откровенность. Придется назначать встречу, искать укромное тихое место для разговора.

2. Впрочем, общаться с C можно и по электронной почте. Возможно, так ему будет даже комфортнее.

3. Общение стоит строить вокруг планов выхода из кризиса. С – ваш незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. В то же время, человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, не воспринимается как достойный начальник. Подготовьтесь к такому разговору с C, чтобы не потерять его расположение.

Безусловно, это описание – лишь упрощенное представление об индивидуальном личностном подходе к сотрудникам в условиях кризиса. В ограниченных рамках невозможно описать все нюансы, например, описать смешанные типы личности. Однако надеюсь, что эти заметки хоть немного облегчат вашу работу с коллективом, находящимся в стрессовом состоянии в результате кризиса.

Формы критики вашего персонала. Можете их использовать, если хотите грамотно управлять своим коллективом.

Подбадривающая критика: «Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось».

Критика-упрек: «Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал».

Критика-надежда: «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше».

Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!».

Критика-сопереживание: «Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано…».

Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно».

Критика-удивление: «Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал».

Критика-требование: «Работу вам придется переделать!».

Критика-вызов: «Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения».

Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?»

• Планируйте регулярно и системно. Планировать следует не только на один день, но и на более продолжительные сроки. План, конечно, будет нарушаться, и его придется корректировать, но делать это нужно постоянно и заблаговременно.

• Резервируйте рабочее время с учетом соотношения 60/40. Рекомендуется составлять план только на 60 % вашего времени, а около 40 % должно быть оставлено в качестве резерва для неожиданных дел.

• Определяйте приоритеты. Сосредоточьтесь на главном. Запишите на листе в порядке важности самые срочные дела. Сначала примитесь за дело № 1 и не отступайте от него, пока не закончите. Затем так же поступите с делами № 2, 3 и т. д.

• Устанавливайте временные нормы. При планировании следует задавать точные временные сроки на конкретные действия.

• Контролируйте организацию своего труда. Систематически анализируйте, насколько рационально организована ваша деятельность, устанавливая, как и на что расходуется рабочее время, в чем его непроизводительные затраты.

• Используйте время полностью. Всегда есть возможность намного увеличить полезную часть своего рабочего времени. Время поездок, ожидания можно занять такими делами, как планирование своего дня, обдумывание предстоящих задач, просматривание заметок, которые пригодятся в дальнейшей работе.

• Информируйте сотрудников о ваших занятиях и занятости. Добейтесь, чтобы вас не отвлекали, когда известно, что вы заняты.

• Учитесь слушать. Во избежание серьезных ошибок, повторений и переделок стремитесь с первого раза получать исчерпывающие сведения и указания. Прежде чем что-то делать, уточните: где, когда, как, что, почему? Если что-нибудь остается неясным, сразу спросите.

• Содержите в порядке документацию. Наличие под руками всего необходимого для работы – тоже резервы экономии времени.

Саму по себе систему KPI системой мотивации персонала считать не приходится. Она представляет собой просто инструмент для системы управления. Сегодня практически любой показатель принято называть KPI. Не могу понять, почему многие предприятия называют KPI выплату процентов с продаж менеджерам? Либо почему KPI принято называть коэффициент трудового участия – наверное, просто какие-то модные тенденции, которые не совсем корректны.

KPI – ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности). Настройка системы управления на KPI основана на возможности достижения основной цели предприятия благодаря выполнению показателей деятельности сотрудников из различных подразделений.

Эффективна ли система KPI на малых предприятиях?

Не имеет смысла введение KPI, если на предприятии не действует система управления – когда успех зависит исключительно от усилий собственника, который объединяет в себе функции главного финансиста, гендиректора, главного кадровика (в основном это предприятия на первой фазе развития).

На успешность интеграции KPI не влияет количество сотрудников. Необходимо соблюдение другого условия – соответствующая зрелость бизнеса и адекватная система учета. Один из классиков управления подчеркнул: невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. KPI – счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди и др.). Однако в любом случае ключевые показатели эффективности должны быть счетными для объективности и сравнения данных.

Разработка KPI: как внедрить ключевые показатели эффективности

Прежде всего компании при планировании создания KPI нужно ответить на вопрос: «зачем?». Для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям?

От ответа на данный вопрос и будет зависеть выбранное направление деятельности на рынке – из своего текущего положения до выбранной конечной цели.

После определения общей цели компании нужно будет ее разделить на подцели, задав вопрос: «Что нужно делать для достижения главной цели?» Сразу следует обратить внимание – не что нужно сделать, а что «делать». В контексте данной формулировки «делать» – значит движение в определенном направлении. А «сделать» предполагает реализацию конкретного мероприятия. Если главная цель организации представляется в качестве конкретного плана мероприятий, то возникает риск ее недостижения, если одно из запланированных мероприятий оказывается невозможно. При правильно заданном направлении своего движения к цели будет возможность маневра – поэтому возможен выбор плана A, плана B и пр.